本人从2004年开始为企业提供薪酬设计咨询服务，客户规模从几亿到几百亿不等。回顾整个薪酬设计的历程，有三个比较明显的阶段：

第一阶段，基于薪酬设计的方法论做方案设计；

第二阶段，基于外部对标，再结合方法论做方案设计；

第三阶段，基于战略推导，再结合外部对标和方法论做方案设计。

当然，还会有更高的阶段出现。

• 基于薪酬设计的方法论做方案设计

在2008年之前基本上都处于第一阶段，这和自身的知识、经验和眼界有关，同时和薪酬数据市场的发展也有关。那时我们进驻一家企业后，通常会从以下几个角度对薪酬体系进行诊断，然后围绕问题提出解决思路与方案：

• 员工对薪酬的满意度如何？
• 付薪是否体现了岗位价值？
• 薪酬结构是否合理？
• 薪酬内部公平性如何？
• 薪酬与绩效的关联度如何？
• 薪酬激励的明确性如何？
• 还有一些关于定薪、调薪等政策方面的边角问题。

当时，我很确信用这几个角度去判断薪酬问题是合理的，现在来看，有两个点值得商榷。

• 首先，关于员工对薪酬的满意度

通常企业在做员工敬业度、满意度调研或者员工离职访谈时，一定会收集到员工对薪酬的看法，以此作为说服决策层对薪酬体系进行优化或改革的理由。但事实上，每家企业薪酬满意度都不高，光辉合益薪酬调研数据中显示，全行业薪酬满意度仅只41%，并且这几年随着薪酬成本的增加，满意度反而有走低趋势。

所以，薪酬满意度低不是薪酬调整的理由。

• 其次，关于薪酬是否体现了岗位价值

大部分企业都认可要以岗位价值付薪，如果付薪中没有体现岗位价值，则认为不公平、不合理，必要改之。我也认为以岗位价值付薪在绝大多数企业是行得通的，但前提是这家企业是以岗位管理为基础的，也就是说从组织架构上能找到岗位这个最小单元，如果这个基础不存在，硬要将岗位价值套进薪酬体系里，必定别扭甚至带来巨大风险。

比如有些国有企业仍然以行政级别作为管理基础，以此付薪未偿不可，大家都接受；有些互联网企业以岗位序列作为管理的基础，没有小岗的概念，也没必要强调岗位价值。

总体来说，在这个阶段所使用的方法论主要是基于岗位、能力、业绩三个维度为思路的出发点（权且称之为“职能工资制”），缺少外部的视角和业务的视角，虽然能够解决一些问题，但缺乏全面性，假如用100分制来评断薪酬体系的价值，解决以上问题只创造了50分的价值。

图一：职能工资薪酬框架

基于外部对标，再结合方法论做方案设计

随着薪酬对标越来越流行之后，很多薪酬设计方案自然带入了市场的视角，亦即进入第二阶段，这个阶段的理论框架则从图一变成了图二。

图二：4P薪酬体系框架

市场导向有很多的角度，包括对标薪酬绝对值本身，可以看到自己所在企业在市场上所处的分位值，常用分位值有P25\P50\P75，还可以对标固浮比例、薪酬组合、人均营业额、薪酬成本占营业额的比例、人均薪酬成本等等。

图三：数据来源于光辉国际2017年人力资本调研报告

图四：数据来源于光辉国际2017年人力资本调研报告

图五：数据来源于光辉国际2017年人力资本调研报告

这些数据可以帮到我们分析薪酬的有效性，甚至可以直接指导薪酬设计。

案例：某高科技企业，薪酬总额占营业收入的17%，低于市场中位值18.6%，但员工薪酬水平却达到市场P75，企业利润率也处于市场中位值，说明这家企业薪酬有效性特别高，员工编制控制非常好，这些信息对薪酬优化非常有价值，最后这家企业在保持17%的薪酬总额控制下，对薪酬结构和激励模式进行了优化。

虽然在这个阶段有了更多信息为薪酬设计提供参考，但一些新的问题突显出来：

• 市场导向：在人才战越来越激烈的大环境下，市场导向变成了薪酬竞赛。
• 以岗定级：企业在做岗位价值评估时总会带着期望去定级，无形中带来低能高配的问题，结果是成本越来越高。
• 以绩定奖：都在关注短期业绩，“慎终而不追远”，企业的核心竞争力打造被忽视。
• 以能定薪：个人都在关注自身的能力成长以获得薪酬回报，但现实的问题是企业能力断层，青黄不接。

这说明完全基于4P薪酬框架设计方案有其局限性，有一个根本性的问题没有回答，到底薪酬在业务发展过程中承担的角色是什么？

• 基于战略推导，再结合外部对标和方法论做方案设计

随着经验积累与对薪酬战略的思考，慢慢走到第三阶段。

现在为客户做薪酬方案时，先不急于去分析制度、数据、员工感受等，而是先花时间去弄清楚客户的战略是什么？关键成功因素是什么？业务模式是怎样的？未来如何持续的去赢？有了一些初步的看法后，再组织企业管理层召开一次薪酬解码会，除了共识清楚以上战略性问题外，最主要的是基于图六的框架，探讨清楚企业的薪酬战略。

图六 “有机”薪酬理念框架

薪酬战略要回答：

• 企业成功的关键是什么？
• 薪酬如何帮助企业取得成功？
• 企业希望领导人和员工展示什么样的行为？
• 薪酬如何激发这些行为展现？
• 哪些岗位序列承担了组织核心的竞争力？
• 资源应向哪里倾斜？

     ……

有了这些问题的答案后，设计薪酬方案则变成简单的技术活了。

沿用以上案例：这家企业战略上三大战略主题，其中一个主题是产品策略：拓展产品线并抢占先发优势（从过去的三条产品线拓宽到十条产品线）。我们分析产品结构发现，现有的三四十款产品中只有两款明星产品，现金流产品也只有三款。去年年底给盈利的产品线和产品团队给予了奖励，但并没有政策依据。

站在未来的视角，要鼓励产品线团队加快研发速度，并积极推动、支持营销团队打开市场，所以激励的重点一是开发速度要快；二是要追求利润。后面我们对产品线设计了两种激励模式，对新产品采用跟投模式，即将核心产品开发工程师、产品营运经理等与公司捆绑；己盈利的产品采用利润分成模式。

从战略的视角看薪酬并不是一个新的课题，虽然很多HR从业者也有这样的理念，但要塑造出这样的能力不是一朝一夕就能做到的。

经常看到企业里由各个系统设计自己的激励计划，比如销售提成制由销售部门自己做、产品激励政策由产品部门自己做、项目奖金由研发部门做……这也说明了HR对业务的理解不够，不能够为其设计出合适的薪酬政策，只好轮落为提供意见和发放执行的角色。

所以，HR要在薪酬管理中有更多的影响力，则需要多与业务部门互动，参与业务会议，理解业务痛点；多到客户当中走走，听听他们对产品、服务、业务人员的评价；多与财务交流，看看薪酬成本的有效性如何改善……总之记住一点：薪酬不仅仅用于支付员工，更是业务管理的工具。