B公司是一家互联网企业，由于办公地点区域位置不甚理想，且薪酬吸引力不高，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。如何使薪酬体系对企业急需的人才具有充分吸引力是B公司面临的重大挑战。
目前B公司超过60%的成本为员工的薪酬费用，这使得B公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险，而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。
因此，准确评估各岗位，在此基础上才能实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化。那么问题来了，如何做岗位评估？
本文将与你深入分享，光辉国际岗位评估法的奥秘。
1. 为什么要做岗位评估？
- 在无序中建立有序
普遍来说，人们都喜欢在一个比较有规则的环境中工作与生活。在企业中，各种各样的员工在忙碌地工作，但HR却未必清楚他们在做些什么，那该如何认可他们的工作，给他们提供相应的回报呢？管理者和决策者都有不同的观点和角度，没有一套标准化的工具和流程制度，就可能产生很多混乱。而岗位评估法就是在无序之中建立有序的规则。
- 为员工提供“被公正公平对待”的机会
在企业的初级阶段，“一把手”能眼观四路耳听八方，凭借他的发现与观察对员工进行综合判断，进而论功行赏。这只是一种有限而相对的公平公正。但当组织达到一定规模，领导者很难观察以及客观衡量不同员工的实际工作情况、贡献程度，因此我们需要一个能“把钱分好”的工具，与组织发展、业务拓张、国际化、多元化等企业目标和战略结合。曾有一个客户就非常有感触地说道：一个好企业，员工会感觉被公正、公平地对待。岗位评估恰恰提供了这样一个机会。
2. 岗位评估有哪些作用？
- 将员工“盘活”
岗位评估法并非独立存在，它需要有岗位分析作为基础。通过对公司内部不同岗位的分析理解，找到岗位和岗位之间的差异，并将其量化体现。这里要引进光辉国际岗位评估的精髓内涵：极差的概念。级差为员工找到下一个可发展的岗位，从公司的角度说，也对于安排员工的岗位提供更好的指引。这是员工在职业发展、晋升、轮岗等方面的重要用途与价值。也体现了人力资源很重要的一个作用，就是把员工盘活、用好。
- 清晰组织布局
让你对组织内部岗位有清晰的蓝图。让我们看到组织岗位高低层的关系。比方说，高层有多少岗位、中高层有多少、中低层有多少、低层有多少。
还有岗位的横向分布。如从贴近业务，到为业务提供直接支持，以及为规划提供政策咨询建议。它可能是直接面向业务；也可能为业务的产出，提供比较直接的支持；还有一种我们称为职能类的岗位。
这样“交织”组成了公司的人才布局全貌。比方说，可能有50%是贴近业务的，20%的员工为业务做直接的支持，还有百分之多少为未来做谋划等。我们可以把握和判断，组织布局是否我们希望看到的状态，和理想状态是否有差距。甚至你可以与其他一些公司进行比较。
- 寻找组织差距，实现优化
如果一家公司面临转型，希望将政策咨询类岗位从原本70%的降到40%甚至30%，更多将员工分布于支持甚至直接运作某些新业务时，岗位评估分析就可以发挥帮助组织寻找差距的作用。通过对比分析，如果发现组织其实还停留在政策层面，则需要及时对人和事进行调整和改变。
同时，企业还可以看到岗位的配置和数量，即总体的数量是否和业务规模相匹配。
3. 岗位评估有哪些难点？
- 分析难，理解更难
你是否有一种感觉，岗位价值评估这件事往往是人力资源部门来做的？尽管如今岗位评估变得更加透明，甚至有些公司把绝大部分员工的岗位评估结果公布在内网上。但是，岗位在很多企业内还是比较难清晰化。因为工作分析或者理解岗位本身就不容易，更难的是，这些岗位平时怎么开展工作，他们的挑战是什么、目标是什么，不一定非常了解。了解这些岗位的素材可能是岗位说明书，而且是高质量的岗位说明书，或者通过走访、访谈、观察等去获得这些信息，这些都需要耗费时间和精力。
- 对事 OR 对人?
“岗位评估”对中国甚至不少亚洲国家来说，并不与我们的文化一脉相承。我们的文化更多关注人，而不是关注事或关注岗位。岗位评估的基本思想是对事不对人，但是这件事情本身又很难做到。而且事实上，人还会影响岗位。因此，我们经常与人力资源工作者交流，是否会因人设岗，会不会因为不同的人做同样的岗位导致岗位评估的结果不一样？通常是，it depends。因为有这种可能性，所以需要有一定宽容度。但在本质上它是不对人的，这当中有一个微妙的平衡。
- 利益纷争
大家都知道，岗位评估意味着什么。如果仅仅是关起门，由人力资源评估，最后交给核心领导者拍板，或许会减少纷争，但若过程稍微透明一些，涉及的压力可想而知就会很大，这一点的确很难避免。
- 计划跟不上变化
岗位需要不断优化与更新。很多企业做了一次岗位价值评估，就把它放在一边，后续无人跟进。组织的变化、岗位的调整、人员的发展等，事实上已经使一些岗位发生了变化。如果这些信息没有捕捉到，几年过去后，原来的结果无异于一纸空文。
- 把握“柔性”
许多人以为岗位评估就是数学，其实岗位评估并不是数学，它是在一定的标准下的判断，是艺术和科学的结合，存在许多柔性。
4. 如何成功实施岗位评估？
第一，高层的投入必不可少，并非仅仅批复人力资源负责人提交的成果。高层也要提供输入，分享见解，因为人力资源可能未必对战略意图、岗位设置的目标等，与高层管理者有同样的领会。而且现实是，在岗位评估这项工作上，高层的投入往往是比较少的。
第二，定期维护。岗位评估的结果需要定期按照业务的发展以及内外部变化，定期更新，实施动态调整。
第三，建立规则，如谁有发言权、参与程度、决策流程。把规则建立清楚后，解决难题，应对利益纷争，或者擅用顾问以减少纷争。
还有一点非常重要，就是理解公司战略意图。岗位评估是反映公司情况的工具，它就像一杆尺，本身没有什么感情色彩。有些人可能善于“打仗”但缺乏规划意识，而目前组织需要看重具有规划意识的岗位。这样，我们就可以用岗位评估这项工具去反映组织的战略意图、价值导向。
最重要的是，相应要求的人的能力也要匹配。
光辉国际以知识技能、解决问题的能力、和责任性三个层面来衡量岗位，每个维度再进行细分为八个子项目，我们通俗称为“三维度八要素”，对不同岗位做判断。这套方法运用了极差原理、韦伯法则，反映了心理学的感知差异，所以它既是数学，但又不是数学，本质上是一个判断、量化的过程。
在互联网时代，岗位评估也不能太僵化。不同类型的组织侧重点不同，有些可能关注事，希望把流程定的非常明确，职责分工非常明晰；而对有些组织来说，组合和搭配则越来越灵活。
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