组织要想完成自我转型就会面临巨大的挑战。众多研究反复揭示：大部分的转型并未达到既定的目标。组织不久就恢复至变革前的状态，成本上升、停滞不前，曾被寄予厚望的项目也并没有达到预期的结果。失败的根源在于组织未能在其组织架构、人员和战略之间实现协同一致。真正的改变在于人，领导者与员工需要切实做到“知行合一”。

在光辉国际与各个中国CEO们的交流探讨中，我们会感受到他们存在着的各种困惑，比如：如何将我的想法变为组织现实？现有的人才储备能够支持实现组织目标吗？我如何招到合适的人才？等等。其实这些问题都归于我们今天所要讨论的“组织有效性”这个话题之内。

我们看到，组织的目标和组织现实之间形成的差距，会形成CEO的焦虑和整个组织的焦虑，如果这种焦虑无法得到有效缓解，会形成组织向上动力的缺失和摇摆。因此组织有效性问题的本质上是CEO哲学和干部队伍问题。而人力资源和组织管理最重要的工作，同时也是CEO对CHO的要求，就是真正的“知行合一”：看待问题和分析问题时具备广度和深度，解决问题要从掌握事物规律的角度入手，做到知行合一的要求，这样组织才会被塑造的更为有效。

组织有效性等于组织实现目标的程度，在光辉国际我们一般采用以下四种方法来评估组织有效性：

• 目标评价法：企业CEO和战略部门思考角度
• 系统资源评价法：更多从从市场和投资者角度思考
• 内部过程评价法：如企业的能效，企业的收入和成本之间的关系等
• 利益相关者评价法：企业的员工，市场的客户和企业的管理者之间，生态圈的合作伙伴等评价也十分重要。

从人力资源和组织业务的角度，我们建议结合使用第三和第四种方法，能够对组织进行更为全面的评估。

评估之后，我们大致能得到一个组织有效性的“分数”，也能认识到组织现状和目标之间的差距，光辉国际在帮助客户打造“知行合一”的卓越组织时，一般会采取如下步骤:

以一位与光辉国际长期合作的客户为例，当时客户的全球化的战略对组织结构的调整提出了要求，为了落实组织的战略举措，需要对组织架构和重大职责进行重新部署，从而找到了光辉国际提供支持。在我们与客户具体合作调整的过程中发现，如果不同步进行岗位与岗位级别体系，不去持续进行优化更新，基本上是无法去适应市场的变化的，因此我们配合组织架构的调整，通过以下具体方法保证调整方案的固化和落地：

光辉国际对于组织有效性的解读

光辉国际通过几十年的研究和实践提炼出了3C模型：组织绩效=明确性 （Clarity） x 能力(Capability) x 动力(Commitment), 从大型企业到初创企业都可以参照个模型审视自身，可以如何促进业务实现和提升管理。同时我们把战略、组织和人才有效性做了12个分解，可以进一步的帮助组织理解如何达成组织目标。

通过以上的分解可以看出，实现组织转型不仅需要协调组织的有形因素，如人员、架构和流程；也需要协调无形因素，包括动机、人际关系和文化。最终才能够帮助我们预测及应对不断变化的市场，推动切实的行为改变，并确保变革能持续推行。

同时，我们现在处于数字化转型时代，要促成战略思维、数字组织与智慧商业有效连接的话就需要探讨新的行为、团队应具备的新技能，差异化的选才方法等。成功的数字化转型领导者需要具备好奇、接纳并具备高度的模糊容忍度，愿意挑战风险。领导者的决策方式和团队组织都会发生新的变化——需要更加敏捷，采取颠覆式的竞争方式。

案例分析：某香港上市中国互联网公司

面对的挑战：

企业在过去的发展模式是各个业务板块之间各自为政，协同模式及协同价值并未达到理想的状态，创始团队核心成员以连续创业者为主，对于大型复杂组织的发展缺乏管理意识和管理经验。因此在组织转型阶段，希望通过组织架构重塑，能够在未来真正实现1套战略、1个组织和1个团队。

光辉国际的解决方案包括：

组织诊断：通过线上调研和线下行为分析，从战略，组织，人才有效性三个方面帮助管理团队建立对于组织整体现状的全面的认知，明确需要解决的几大问题；

战略澄清：组织层面，核心管理层层面和业务负责人层面，共识了未来组织的新的商业逻辑和组织方向，以及对于组织架构设计；

组织架构设计：组织架构设计的本质是为了解决组织生产力和生产关系的矛盾，优化组织分工协作的效率，组织架构设计脱胎于业务的战略，所以在前期我们必须要能够在战略层面达成高度共识，才能够进行组织架构设计的探讨，组织架构的落地同时也依赖于管理制度，管理流程，文化和领导力等软性因素。

*注：以上案例分析仅做了简单摘录，完整案例请回看研讨会视频

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