随着资本支出周期的调整，大型项目层出不穷，尤其在亚洲，投资数十亿美元的项目愈发常见。而在亚洲，不少跨国公司和组织更是加大了在中国、印度和东南亚的投资力度。

如何在相对长的时间跨度内，确保大型项目按计划进行并达成阶段性的目标，如何持续激励人员并保留关键人才的重要性也愈发明显。

项目制激励在亚洲兴起的趋势

在西方，以项目为基础的激励方案已经较为普遍，但在亚洲，这一趋势直到最近才兴起。各组织逐渐意识到以项目制激励的优势，包括将员工注意力集中到项目时间表、里程碑节点和总体可交付成果上，以团队为单位、而非根据个人绩效进行奖励。如果设计与实施得当，该方案还有助于组织在整个项目生命周期中留住关键人才。

在项目制激励的方式方面，我们看到了一些趋势：

• 是否具备激励资格取决于员工或岗位对项目的成功是否起到关键作用
• 支持性员工或岗位，通常不在是否具备激励资格的评估范围内。但是，有些组织会酌情调整，在主要里程碑节点完成或项目结束时对全体项目成员支付奖金
• 对于一年以内的项目，激励一般在项目结束后一次性支付
• 长期项目通常匹配相应的奖励发放计划（授予时间表），早期支付部分奖金，但明显向项目交付的后期阶段倾斜
• 项目制激励的金额通常远高于员工在正常情况下获得的年终奖（但通常发放时间跨度较大）
• 在亚洲，项目制激励通常是总薪酬的数倍，但在一些情况下，也会约定固定数额
• 在中国，核心人员参与跟投等权益类的项目制激励近年比较盛行

关键任务员工对项目的成功交付起着至关重要的作用；这些人员的流失可能会导致整个项目无法正常运行。

激励还是奖金？

在进一步讨论设计要素之前，首先要确定奖励应该以“激励”还是“奖金”的形式发放。奖金是在所有结果已知的情况下对之前的绩效进行评估，基于此而给付的奖励。奖金数额通常在项目结束后决定，员工对奖金的数额量级事先没有清晰的概念。

相比而言，激励形式的奖励在项目启动时便制定好了绩效考核指标，以及在整个项目生命周期内如何根据这些指标对成果进行评估。奖励数额将由门槛值、目标值和卓越值决定，并且从一开始就清晰明确。员工对激励数额的浮动会有一定的心理预期，无需等到绩效评估周期结束、管理层做出决策后才得知。相较之下，基于奖金形式的项目制激励在保留员工方面发挥的作用十分有限。鉴于以上原因，我们建议组织采取“激励”方案。

谁应该获得奖励？

明确计划目的有助于组织决定哪些员工和岗位应该获得奖励。项目制激励的目的通常有以下几点：

• 保留项目关键人才
• 确保项目根据里程碑节点进行交付
• 确保按照预算内的时间表和标准进行交付
• 鼓励对不确定问题的有效解决，例如：成功处理项目延期问题

执行“关键任务”的核心团队成员通常具备特定的技能与经验，赋能“关键任务”的角色通常是一些特定的岗位族群。衡量标准取决于是否对项目的成功交付起到了不可或缺的作用，其拥有的技能组合是否难以被取代，以及替代后是否会产生颠覆型的影响，以至于项目无法继续开展。

填写右方表格，进一步了解项目制激励可采取的形式，以及实施项目制激励的重点沟通问题等完整分享内容。