在董事会成员中，人力资源高管所占比例通常意想不到的小。但随着人才、文化和薪酬等问题备受关注，这种情况
可能会有所改变。

理论上讲，董事会理应针对组织的任何方面向CEO提供建议和指导。在《财富》1000 强任何一个组织的董事会中，都可以找到金融、战略和营销领域的现任或退休专家。这也是董事会通常由现任或前任CEO 组成的原因。20 年前，当会
计规则发生重大变化之后，许多董事会新设了首席财务官。如今，由于线上不断涌现的挑战和机遇，董事会都在寻找技
术和网络安全方面的专家。

但人力资源这一业务职能却迟迟得不到董事会的重视。事实上，在《财富》1000 强组织内的10000 多名董事中，现任或曾任高级人力资源主管的董事所占比例不足3%。专家认为，首席人力资源官极少进入董事会的现象十分普遍。

以前，董事会尚无法完全理解CHRO 的作用，组织往往更注重运营或产品，而非运营或创造产品的人。如今情况有所不同，绝大多数关键的商业决策都以搜寻顶尖人才、发展健康良好的企业文化及其他与员工相关的问题为核心。

光辉国际首席人力资源官业务高级客户合伙人Dan Kaplan 表示：“这种缺失亟待弥补。人力资源主管处于许多问题的交汇中心，这些问题或对组织的成长和发展能力有所提升，或对组织能力造成损害。”许多人认为，人力资源主管的技能是无可替代的。

南卡罗来纳大学达拉·摩尔商学院的战略管理助理教授兼高管继任中心研究主任DJ Schepker 表示：“具备人力资源专业知识的董事能够提出他人想不到的问题，特别是与组织文化有关的问题。在当今环境下，这些可能是董事会优先考虑的问题。”

极少有人力资源专家成为真正的董事。过去只有组织出现与员工有关的重大问题时，才会发生这种情况：例如，首席执行官即将离职，但组织还没有确定继任者人选。许多董事认为，HR 的工作并非组织成功的关键。人力资源主管负责制定退休储蓄计划，做出投资选择，监督员工的招聘流程并管理组织的医疗保险计划。许多董事认为，这些与员工相关的问题固然重要，但这些问题并非组织要务的核心。如果人力资源专员缺乏商业头脑，那么他们加入董事会有什么益处？毕竟成立董事会的目的就是针对组织商业战略向管理层提出建议。

首席人力资源官想要晋身董事会，提升吸引力，有哪些路径？光辉国际看来，主要有以下三个：

好消息是，人们已经逐渐意识到人力资源主管做的不仅仅是后勤工作。Mike Feiner 曾担任Pepsi 人力资源主管长达20 年之久，他认为优秀的CHRO实际可以帮助塑造组织的商业战略、资本管理、甚至是财务结构。Feiner 说，他们认识到，一家组织要想充分发挥潜力，首先需要确保员工充分发挥潜能。优秀的CHRO 是“变革的推动者”。“他们热衷于建立人人各尽其能，各司其职的职场环境。”

越来越多的董事意识到，人力资源主管专注的领域——组织文化、搜寻人才和保留顶尖人才、员工敬业度和继任——是组织实现商业战略不可或缺的一部分。虽然还有很长的路要走，但我们看见变化正在逐渐发生，比如Prudential Financial 的首席人力资源官Alziari，他在2016 年获得了英国制鞋商C&J Clark 公司的董事会席位。该董事会正在搜寻一位人力资源负责人，“这很不寻常，”Alziari 承认道。他的经验当然对组织大有帮助。在担任董事的两年时间里，他参与了CEO 和CFO 岗位的继任流程，并一直就英国脱欧的相关计划为组织提供咨询。

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