中台概念近几年非常热，缘于中台战略在阿里的成功，各界亦争相学习，但大多还是停留在学习与热议阶段，在传统企业推行的还不多。
中台是非常好的概念，它相当于乐高工厂，制作了各式各样的积木，小朋友（前台）可根据自己的构想（需要），自行选取积木组装成不同的作品。有了中台，第1，资源复用率大大提高，不需要每个业务单元构建一套同样的系统或者能力；第2，创新敏捷性得到加强，中台为80% 的标准化问题提供了解决方案，前台只须聚焦根据市场需求进行20% 的产品或服务创新，无论是创新的速度还是成本，都是质的变化；第3，能力得到了沉淀，中台聚焦在核心竞争力打造上，前台聚焦在市场与客户身上，分工协作。得益于中台的力量，阿里只用了9 个月的时间打造出盒马鲜生，如果放在别的企业，可能需要2 年。
那么，在传统的规模企业（集团或类集团企业，多业务单元，或多区域经营，或多事业群体）是否可借鉴同样的思路，打造出强大的中台，助力业务快速成长呢？
首先我们来看传统企业总部的问题—总部并不为业务而生，通常承载了很多的功能，包括建章立制、战略引领、行政服务、资源协调、成本管理、效率提升、监督监控等。总部在实际运行中要么精力分散，要么有心无力，要么知行不合一。但一线业务单元，实际上又对总部寄予厚望，希望得到总部在技术、产品、客户资源、资金等各方面的支持，以及专业指导等等，但等来的可能是拖延、质询、监控，也就是说总部和业务单元两台齿轮并非紧密衔接，而且互不助力。
如今的商业环境技术迭代加速、客户需求多变、不确定性增强，要求组织能够灵活应变，“动如脱兔”。传统组织必须培养互联网企业的基因，才能在当下环境中立于不败之地。那么，传统企业就得像阿里一样，将中台从原来的总部剥离出来，将支持业务做得更加纯粹。领先的企业已感受到这种调整的必要性，不少传统企业正纷纷探索中台建设。
如何才能在传统企业搭建中台？有几个核心问题需要回答：
- 中台的定位是什么，应设置怎样的中台架构？
- 中台各部门应承担什么职责？
- 前、中、后台之间的关系？
- 如何保障中台有效运行？
本文首发于《世界经理人》杂志2020年9/10月合刊，想全面了解以上问题光辉国际的观点与实践案例，点击页面右方，在线浏览及点击下载全文。
联合作者:
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郭春满先生
光辉国际全球高级合伙人 |
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都帅男女士
光辉国际咨询总监 |
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陈思宇女士
光辉国际咨询顾问 |
