如何将员工与其绩效关联起来，在很大程度上体现了组织中绩效管理的效果。然而根据光辉国际的调研成果显示，46%的受访者认为他们年初在绩效评估时设定的目标，到了一年后真正衡量绩效时已不再适用。

数据说明众多组织的绩效管理现状并不乐观。

光辉国际近年就曾做过一个调研，几乎所有的受访者（96%）都表示，比起“每年一次”的年度绩效评估，实时反馈和与领导进行绩效讨论，对提升员工绩效表现更加有效。

绩效管理关乎组织的业绩表现，也牵动着员工最关心的薪酬、奖金、晋升等敏感神经，一直以来都是备受关注的话题。

传统绩效激励体系关注过去的表现，而忽略了未来。同时，又在绩效评估环节上投入时间过多，在绩效提升环节上投入时间不足。当今环境下，传统的绩效管理体系显得不够敏锐，绩效管理变革的时机已经到来。

以下是光辉国际对于绩效管理变革的两点建议。

将提供反馈成为“日常”

尽管“年度”评估仍可保有一席之地，但这不应当是衡量员工是否成功的唯一方式。定期反馈可以帮助员工在工作过程中实时修正，并可以帮助他们根据公司的业务需要对自身进行调整。事实上，43%的受访者表示，他们并不能通过年度评估，清晰认识到自己该如何做出改变，才能提升绩效。而这就是我们为什么需要实时反馈的原因。

薪酬与激励，要与反馈结果匹配

在我们的调研中，有一点十分有趣：71%的受访者认为，根据年度评估来确定年度整体薪酬（而非月薪）的增长幅度，是公平的。表面看来，这一结果与其他调研结果似乎相悖，但这也证实了薪酬和绩效之间存在着重要而又持续的联系。

我们的调研显示，员工可以接受薪酬存在差距，只要差距是基于员工绩效和他们对企业的价值。

高度重视员工发展的企业强调帮助员工成长，而非嘉奖过去的绩效。即使在这样的企业，薪酬也会根据员工的绩效和对企业的价值而有所不同。我们的调研显示，员工接受并期待这种情况。

精心设计的绩效管理流程能够公平客观地将薪酬与绩效相联系。绩效是一个强大的工具，它可以激励和吸引员工，同时也能保证公司对员工的投资得到回报。

三种改进绩效管理的方式

     1. 将发展目标与绩效目标分开讨论

许多绩效管理体系的效果不理想，是因为将绩效目标和发展目标混为一谈，或者让二者有所重叠。传统的“年度评估”模式妄求同时处理发展（关于个人未来）和绩效（关于过去）的问题。而这种操作带来的风险在于，由于员工更加关心绩效方面，尤其是绩效中那些与薪酬相关的要素，一些和员工发展相关的重要信息可能被忽略。解决方法很简单：将发展和绩效分开讨论。

     2. 绩效与薪酬管理不能“一刀切”

虽然保持简单的体系很重要，但简单并不意味着僵化。不同员工群体被有效激励和激发的方式不尽相同。好的绩效管理体系可以将重点放在不同的方面，尤其会侧重考虑绩效和薪酬之间的关系。将绩效和薪酬紧密关联可能会在较短时间内激励销售团队。但对从事长期开发项目的研发团队来说，却可能并不奏效。

     3. 赋能管理者

把糟糕的体系交给有能力的管理者，往往会胜于把好的系统交给闲散不备的管理者。管理者应该在提供反馈、向员工说明绩效达成后的奖励，以及评判员工绩效等方面获得充分的授权。这也是确保绩效管理体系能同时为组织和个人都正面效果的秘诀。

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