众所周知，百分制中的15分并不是一个理想的分数，也绝非我们的追求。然而，谈及未来领导者时，这却是我们当下的情况。光辉国际关于自我颠覆型领导者的最新研究发现，仅有15%的领导者有能力带领他们的组织成功渡过颠覆期。而更为严峻的事实是，多年来精心打造的人才管理传统模式并不能应对未来领导者梯队贮备，改变迫在眉睫……

在颠覆性时代下，组织如果想建立所需的人才梯队，就要关注人才个体的发展。人才管理流程需要重新设计，旨在于培养并释放员工的颠覆型思维模式。组织在重塑人才领导力和人才战略时，可以从以下四个方面进行考虑，以达到在组织各层级培养颠覆型领导者所需方向与自由度间保持良好的平衡。

（一）思考思维模式，而非岗位角色：与其为特定的领导人岗位准备特定的人员，具有前瞻性的组织会转而发展思维模式。我们无法预测五年后所需的技巧与能力，但是组织可以支持领导者创造新的思维模式，以应对多变的顾客需求及市场需求。

（二）谈职业，而非发展：领导力发展贯穿于每位员工整个职业生涯的旅程。这意味着员工有权引导自己的职业，发展崭新的道路，以迎接发展颠覆型领导者所需的关键经历。

（三）思考人，而非流程：未来领导者要具备ADAPT五维能力，而不仅仅是技能匹配。为保证企业的可持续发展，组织不仅要为员工提供学习机会，而且要帮助繁忙的员工更轻松地获取培训机会，并且对学习进行奖励。

（四）简单化及民主化：当下，复杂性和管理者的要求通常限制了人才管理所提供的价值。人才管理流程因而难以突破管理者的统治。简单化民主化要有一个指导性原则，以确保组织内的每个人可以随时了解人才管理流程。

尽管自我颠覆型领导者仍然稀缺，但也不必过分担忧。组织从现在开始行动，培养具有自我颠覆型领导者的人才梯队，通过整合合作伙伴和利益相关者开成相应的生态系统而获得成功。