“你现在/上一份工作薪酬是多少？”

在面试中，或许不少HR都会提出这个问题。在某些国家或地区，为了保护薪酬过低人士、尤其是女性和少数裔，推动薪酬平等，这个问题已经被禁止提出，在中国，虽然没有立法禁止询问历史薪资，但在这个跨界的时代，随着新型岗位的涌现，历史薪资的参考价值已经大打折扣。

为了节省成本，用人单位往往参考求职者的过往薪酬。不只是女性求职者，这种做法会使承受落差的求职者差距愈剧，因为新工资也只会在原基础上增长。

但是，做同样工作同事，只因上一份工资低，组织支付的薪水就可以低于平级同事吗？其实， 相似职位之间存在的工资差距会伤害员工士气，促使员工离开并可能让公司遭受性别歧视的控诉。

Tips 1: 组织要对职位进行定价，而不仅是对员工定价。

所谓付薪理念和薪酬战略就是我们支付薪酬的准则是什么。比如光辉国际的4P薪酬模型其实就是付薪理念，有时候我们也会称之为是薪酬哲学的表现。这四个P分别是：

Position——为岗位价值付薪

Person——为员工的能力付薪；

Performance——为员工业绩付薪；

Price——为不同工种、不同岗位的市场价格付薪。

这四个P是指引，但各家组织情况不同，我们到底应该是倾向于哪个P，或者每个P的权重是多少，恐怕没有哪位专家或者学者能提供“标准答案”，但这些指引之间的权衡是每一个公司都需要投入精力来做好的。

换言之，为了招聘职位找到合适的人才，企业需要综合考虑该职位在4P薪酬模型中不同维度的权重，而不应该受束于候选人上一份工作的薪水。

Tips 2: 历史薪酬能为组织提供“参考值”。

曾有资深人力资源管理者表示，薪资历史可以表明候选人薪资是否高于雇主的预算范围，避免浪费时间和资源。企业可以通过考察工作岗位上报薪水或者提前告知候选人来解决这个问题。

虽然薪资历史使公司更好地了解可比职位的薪酬，但许多公司会自行发起市场调查。不过，对于那些负担不起调查的小企业而言，在制定薪酬水平时，还必须参考新的法律和规定对公司薪酬结构的影响。

Tips 3: 充分的薪酬沟通，有利于与员工建立稳固的互信关系。

随着社会风气和政策法规的变化，或许早晚有天，法律将禁止雇主在招聘时询问员工的历史薪酬，尽管不少组织表示，不询问过往工资将伤害企业商业利益。

虽然从组织的角度出发，节省成本也无可厚非，企业试图以最合理的薪酬吸引到最好的雇员也是人力资源管理者长期思考的问题。从组织运营的角度来说，投入足够的时间与员工沟通薪酬，与一味的追求低的员工成本相比，或许是更“划算”的做法。

薪酬沟通或者“谈判”的过程是雇主让求职者了解企业具备完善的薪酬福利体系的良机。组织和招聘负责人可以考虑从招聘初期就引入薪酬谈判，与候选人建立信任，充分了解候选人的期望并给予组织的反馈，不再让薪酬沟通仅作为节省成本的方式。这样不仅能为候选人带来更好的求职体验，避免在人才招聘过程中因薪酬透明度缺失带来的时间损失，损害雇主品牌。