我们发现很多公司有很多好的战略，或者老板脑海中有很好的战略构想，但在评估落实情况时，总是令人叹息，也由此错失了很好的商业机会。那么从战略到执行之间到底有什么障碍？有破除之法吗？
战略执行是一个老生常谈的话题了，也有非常多的理论涉足这个领域，但最近几年请我们做战略实施的客户越来越多。这或许和大的环境有关系，这几年很多企业都在转型、升级、创新，新的战略主题如何落地是企业高层思考的头等大事。
一家大型企业曾经请战略咨询公司做了战略规划后，又请我们去做战略实施，董事长当时说了一句话“战略公司给了我们一个很好的想法，但是没有给我们做法”。可见想法与做法一词之差却距离遥远。
一个很现实也很残酷的数据告诉我们，战略规划真正能落地的比例不到10%，你或许不相信，但这是《财富》杂志调研获得的数据。为什么这么低？我们通过大量的实证研究和咨询经验总结，发现其中有四大障碍使之战略规划悬在了万米高空。
- 第一大障碍：愿景障碍
落到文字上的战略规划，通常是战略公司（或战略部门）与老板等少数几位高管决定的，许多时候从保密的角度出发，并没有引入太多的人参与，大家并不理解规划背后的思考是什么？行动时自然迟疑。
没有落到文字上的战略规划，准确的说应该叫战略构想，构想通常是装在老板个人的脑海里，更谈不上共识了。在管理层没有形成“一个愿景一个声音”的情况下硬推战略落地，再好的战略实施工具也失效。
数据来源：光辉国际战略实施有效性调研数据
- 第二大障碍：管理障碍
调研数据显示，65%的管理者一个月跟下属沟通战略的时间不到1个小时。试想这种情况下战略又如何指导工作呢？
可能有三个原因：一是组织没有要求；二是领导者自身没有意识；三是没有检查机制。
战略是不会自动执行的，需要管理者从上到下持续的沟通、监控与反馈。
- 第三大障碍：行动障碍
与管理障碍有相关性，75%的员工并不清楚自己的工作与战略之间的关系。
本人在无数个场合检验了这一障碍，一次跟一位总经理和HRD见面，中途我请HRD写自己最重要的三件工作，同时也请总经理写他心目中HRD最重要的三件工作，写完后两个人一对就尴尬了，差异很大。这种差异性带来的后果就是执行走样。
- 第四大障碍：资源障碍
资源永远是不够的，企业需要平衡的方方面面太多。
前台部门说要将更多的资源投向市场，比如品牌建设、渠道铺设、客户拓展等，以获得更多的销售；中台部门说要提高运营效率，需要有更多的资源来保障研发投入、生产线自动化改善等；后台部门说要有资源来保障人才的吸引、培养、办公环境改善、信息系统建设等。
“会哭的孩子有奶吃”时刻都在上演，结果可能是战略重点没有得到应有的资源。
那有什么办法破除这四大障碍呢？有三个阶梯需要跨越。
战略阶梯
1. 战略澄清
首先是战略澄清，就是通过研讨会的形式，统一管理层对战略的共识。参与对象主要是高管，也可纳入一些中层管理者，视管理团队的规模而定，通常人数控制在30人左右。
大家对战略有分歧主要原因是各自经验不同、掌握的信息不同、视角不同等，因此共识的前提是尽可能让大家掌握相同的信息，用同样的框架去思考与探讨战略。即使有些人在现场没有贡献什么，但参与了这个过程，也会激发他们对战略实施的承诺。
案例：万科当年在300亿规模时，就制定了三年实现1000亿目标及战略，但管理层对聚焦城市圈还是聚焦经济圈，象工厂化建房子还是工业化建房子等八大战略性问题有较大分歧，最后管理层在一起经过几天战略澄清研讨会达成共识，后续则是几年的高速发展。
通过战略澄清研讨会，战略规划基本上能拉到6000米的位置（当然就只是一个概数，形象的比喻而己）。
2. 战略解码研讨会
然后再进行战略解码研讨会，可进一步拉到1000米。战略解码是一种将战略化解为行动的过程，可以借助战略地图、平衡积分卡等成熟的工具，关键的产出有几个：
一是要明确当年的工作重点（我们称之为必赢之仗），使之力出一孔，聚焦在几件重要的事情上面，并且明确责任人（每场仗要有主帅）；
二是确定如何跟一线员工宣讲，要清晰描述每项工作重点完成时的样子；
三要有详细的行动计划，包括每项行动的责任人、完成时间、资源需求；
四要有绩效合约，尤其是高管的绩效合约。
战略解码内涵
那么，是否到这里己万事大吉了呢？还不够。我们一起来看某世界五百强企业是如何管理战略的？
案例分享：某世界五百强企业战略管理流程图
该公司在每年7月份前，会完成人才盘点工作，然后在集团层面组织一次C会议，讨论高管人才队伍的情况，这个结果直接作为战略规划的输入，公司根据将领状况决定战略规划。
然后，在9月前后会召开一次战略规划会议，这是一个滚动战略规划会，从宏观层面看未来三年的战略（与本文所说的战略澄清会类似）。再接下来才是年度的经营计划会（等同于本文所说的战略解码会），对下一年度的工作重点进行安排，并在1月份的时候，向更广层面的经理人宣讲（即在运营经理会议上宣讲）。
最关键的是我们看到接下来每个季度会有一次执行委员会会议，这个会议主要是对战略执行的检查。每一次检查的重点有所侧重，第一个季度主要看资源配置是否理？包括人员配备是否到位？财务资源是否往重点项目倾斜？管理层的时间投入是否聚焦？等；第二个季度主要看目标实现是否过半；第三季度主要是经验的分享与能力的分析；第四季度则是对全年的工作进行总结。
所以，战略检查是解决战略想法到做法最后一公里的法宝。
如何检查呢？
- 事前：在战略检查会议前，需要做好充分的信息收集工作，包括每项工作重点的关键里程碑，计划执行情况，碰到的障碍等，并形成书面的报告；
- 事中（即会议上）：每个主帅对自己负责的工作重点进行汇报，一是分享信息，二是借机听取多方意见，以完善后续行动计划；三是破除协作上的障碍，使大家保持同步。
- 事后：根据会议精神完善行动计划，确保每个里程碑的实现。
可见，战略落地是一项系统工程，面临诸多的挑战：
► 一是需要掌握很多工具与方法的使用，包括战略制定、澄清、分解、检查；
► 二是很考验领导力，在这个过程要想办法激发大家积极参与讨论，贡献智慧，并形成合力；
► 三是对文化也有较高的要求，大家是否敢于直面问题，勇于接受质询与质询他人等，取决于管理层期望塑造出什么样的文化；
► 四是能力培养体系要跟上，一些战略执行不到位是受制于能力不足，需要从战略执行中洞察到能力缺项并予以补之。
总之，战略落地不容易，需要从上到下的共同努力，努力或许有回报，《从优秀到卓越》的作者吉姆• 柯伦斯（Jim Collins）说过，“战略是否得到有效的实施，是将伟大公司与普通公司区分开的重要标准”。
