常言道，“千里马常有，而伯乐不常有。”过去十年，越来越多的企业纷纷着手开展高潜项目。

但高潜甄别和发展确实存在许多“坑”，企业要能准确甄别高潜人才到底都会碰到哪些困难？

跨越障碍，锚定高潜，到底“难”在哪里？

• 疫情带来冲击，也带来人才管理新趋势

2021年新冠疫情的反复，给各行业带来了不确定性。年初，较稳定的疫情让酒店、旅游业对第二季度充满了期待和信心，但一波小爆发，就又把消费者“吓”回了家。

“双减”政策出台，让不少教育和培训企业备受冲击，且政策的冲击力预计在短期内将不会消减。

疫情带来的冲击还有许多方面，大家都有切身体会的还包括：疫情加快了企业的数字化进程。“虚拟会议”正逐步取代“面对面”交流，越来越多的职场人会根据情况，自主选择远程办公或通勤上班。

• “后疫情时代”企业对人才的新要求

因此，企业对人的要求也发生了变化，有一些词语正变得越来“高频”，比如“成长性思维”、“敏捷”等。同时，企业对管理者也提出了新的要求，要求管理者更多地去赋能员工，而不是掌控员工。管理也相应发生了变化，在万物互联、求新求变的今天，靠“管”显然不再能留住优秀员工的心。

发现真正的高潜，向来是企业难以克服的难题

高潜发展的困难由来已久，组织和管理者也做过各种努力，但始终收效甚微。

2010年《哈佛商业评论》的研究就发现，被组织认定为“高潜”的人才，担任更具挑战的岗位后，有近40%的失败率。光辉国际在2016及2020年的研究中也持续发现：不足30%的受访者认为组织储备了引领未来的领导者，且仅有约十分之一的受访者觉得，组织的高潜项目收到了理想的效果。

该如何准确定义“高潜人才”？

高贡献、高承诺、高绩效的“三高”人才，在很长的时间里被等同为“高潜”人才。除此以外还有诸如3A人才（Ambitions,Ability, Attitude）等各种定义。

光辉国际对领导者潜力，有其独特的理解。

光辉国际把人才大致分为四类：高绩效人才、适岗人才、后备人才和高潜人才。

高绩效人才，判断的依据自然是绩效表现，不仅要衡量人才过去一年的绩效表现，还要判断其是否具备取得该结果的能力。

适岗人才，主要考虑的人才与岗位的匹配度。人才是否满足特定岗位所需的能力、经验、特质和驱动要求。换言之，既要看人能做什么，也要看是怎样的人。

后备人才，主要考察的人才准备度。准备度的含义是：人才在短期内（一般两年内）是否能胜任某个特定岗位。因此，聚焦于特定岗位所需的能力和经验，如果人才和岗位需求存在差距，就能清晰的了解差距并尽快弥合。

高潜人才，顾名思义最该看重潜力。人才的潜力通常也决定了组织未来的竞争力。

值得注意的是，甄别真正的高潜人才，光辉国际不会将其目前的能力放在首要考虑位置，而是着重于其相关的经验和视野上。更重要的是，光辉会把考量重点放在更为稳定的特质和驱动层面上。光辉国际相信，只要“底盘”够稳，无论当下的能力如何，都有潜力成为卓越的未来领导者。

“后备人才”与高潜人才的不同考察维度

考察“后备人才”时，并不需要特别看重特质和驱动。因为针对“后备人才”，组织往往有明确的、较近期的目标岗位作为考虑依据。聚焦提升能力和经验，能尽快让人才就即将担任的岗位角色做好准备。

换言之，“高潜人才”与后备人才最主要区别在于时间：高潜人才是为了更远的未来，让人才担任挑战性更大的岗位，作为培养的目标。

高绩效人才与高潜人才的关键区别

高绩效人才无论遇到什么困难，都能对结果负责，拿出好的成果。对高绩效人才而言，有过往成功经验的累积，日后担任挑战差不多的岗位，通常更有可能获得成功。可一旦高绩效人才涉猎不熟悉的领域，面对过去不曾预见的挑战，其成功几率则不好判断。

至于高潜人才，首先内心具有强烈的职业发展渴望，并愿意为之付出努力。而且，仅仅有“野心”是不足够的，光辉国际更会通过观察其行为，判断人才是否愿意为了实现其“野心”，付出更多的努力，克服可能的艰难。同时，高潜人才在新的情境或工作条件下，也通常能表现卓越。比如在环境充满不确定性，挑战多元，时间也很紧迫的情境下，高潜人才也通常能快速反应，调整行动，并最终取得良好的成果。

尽管清晰了高绩效和高潜人才的差别，但不可否认，在许多组织，甚至过去的我们，都经常对高绩效人才“青眼有加”。不少部门的主管也认为，高绩效人才更能“承重”，而且，关于怎样算是“高潜”，也缺乏其他的判断工具或标准，因此机会更有可能留给高绩效人才。

绩效固然是评估人才最“显性”的指标之一，但如何科学地甄别高潜，光辉国际有更科学的，经受时间考验的标准。

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