Lucien Alziari 在担任首席人力资源官（CHRO）之前，几乎遇到过关于员工和企业文化的各种问题。他彻底改革了高管薪酬计划，提出创新性的人才保留方案，并为许多高管提供过咨询服务。他的新近担任的CHRO职位会进一步丰富他的经验，而他需要制定出董事会和首席执行官的继任计划。
他希望自己下一步可以加入董事会，为组织提出人力资源方面的建议，帮助组织应对员工方面的挑战，抓住机遇获取人才。因此几年前，Alziari 在另一个组织任职时，曾与每位董事会成员进行过一对一的交谈，以了解董事关注的事情，同时也获取了他应当了解的关于董事会工作的信息。但他发现自己难以接受董事们的反馈。
- 董事会中难寻CHRO
理论上讲，董事会理应针对组织的任何方面向CEO提供建议和指导。在《财富》1000 强任何一个组织的董事会中，都可以找到金融、战略和营销领域的现任或退休专家。这也是董事会通常由现任或前任CEO 组成的原因。20 年前，当会计规则发生重大变化之后，许多董事会新设了首席财务官。如今，由于线上不断涌现的挑战和机遇，董事会都在寻找技术和网络安全方面的专家。
但人力资源这一业务职能却迟迟得不到董事会的重视。事实上，在《财富》1000 强组织内的10000 多名董事中，现任或曾任高级人力资源主管的董事所占比例不足3%。专家表示，首席人力资源官极少进入董事会的现象比较严重。以前，董事会尚无法完全理解CHRO 的作用，组织往往更注重运营或产品，而非运营或创造产品的人。如今情况有所不同，绝大多数关键的商业决策都以搜寻顶尖人才、发展健康良好的企业文化及其他与员工相关的问题为核心。
光辉国际首席人力资源官业务高级客户合伙人Dan Kaplan 表示：“这种缺失亟待弥补。人力资源主管处于许多问题的交汇中心，这些问题或对组织的成长和发展能力有所提升，或对组织能力造成损害。”
2. 优秀的CHRO是变革推动者
极少有人力资源专家成为真正的董事。过去只有组织出现与员工有关的重大问题时，才会发生这种情况：例如，首席执行官即将离职，但组织还没有确定继任者人选。许多董事认为，HR 的工作并非组织成功的关键。人力资源主管负责制定退休储蓄计划，做出投资选择，监督员工的招聘流程并管理组织的医疗保险计划。许多董事认为，这些与员工相关的问题固然重要，但这些问题并非组织要务的核心。如果人力资源专员缺乏商业头脑，那么他们加入董事会有什么益处？毕竟成立董事会的目的就是针对组织商业战略向管理层提出建议。
不过最明显的趋势是，人们意识到人力资源主管做的不仅仅是后勤工作。Mike Feiner 曾担任Pepsi 人力资源主管长达20 年之久，他认为优秀的CHRO实际可以帮助塑造组织的商业战略、资本管理、甚至是财务结构。Feiner 说，他们认识到，一家组织要想充分发挥潜力，首先需要确保员工充分发挥潜能。优秀的CHRO 是“变革的推动者”。“他们热衷于建立人人各尽其能，各司其职的职场环境。”
根据Kaplan 和Carey 的说法，越来越多的董事意识到，人力资源主管专注的领域——组织文化、搜寻人才和保留顶尖人才、员工敬业度和继任——是组织实现商业战略不可或缺的一部分。Carey 说：“董事会逐渐意识到，脱离员工谈战略是毫无意义的。”Kaplan 补充说，当需要更多关于员工问题的信息时，“求助于整个职业生涯都专注于开发员工潜力的人才有意义。”
3. CHRO作为董事的发展之路
CHRO作为董事会成员，如何在董事会建立吸引力？
- 在薪酬委员会中建立良好的声誉。CHRO 通常会通过薪酬委员会与董事会进行初次接触。
- 将人力资源信息扩大至更广泛的环境。CHRO应利用衡量标准，展示招聘或敬业度变化对投资回报的影响。
- 强调自己为何能够成为好的教练。最优秀的CHRO 能够团结整个高管层通力合作，他们也可以为董事会做同样的事情。
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