中国的民营企业中，3年500亿，5年1000亿的神话好像比比皆是，但成功的企业毕竟是金字塔塔尖上的璀璨明珠，更大量的是失败的企业。光辉国际咨询业务中国区副主席陈雪萍女士将在本文为我们解读阻碍中国民营企业做大做强的四大核心问题，并分析企业在不同的发展阶段中该如何应对。

改革开放40年来，中国企业的迅猛发展极大地推动了中国经济的发展，把中国送到了全球第二大经济体的位置。就某些行业而言，如果企业每年业务增长率低于30%都不好意思对外宣布，而中国的民营企业中，3年500亿，5年1000亿的神话好像比比皆是。

类似于中国民营企业的这种“野蛮式发展”，相信在其它国家和地区也有但绝对不是一个普遍现象。这有赖于中国的政治稳定，人民对物质、美好生活的极大向往以及改变现状，改变生存和生活环境的狂热追求。

• 四大问题阻碍中国民营企业的发展

当然，成功的企业毕竟是金字塔顶端的璀璨明珠，更大量的是失败的企业。如果用10年健康的存活率来衡量民营企业的阶段性成功，相信这个数字已是微乎其微。

那到底是什么原因造成民营企业存活率不高呢？光辉国际和中国民营企业多年的合作发现主要是以下四大问题严重阻碍了中国民营企业做大做强。

➯ 没有清晰的使命、愿景和业务组合；

➯ 没有很好的解决企业所有制问题；

➯ 没有伴随企业的发展找到合适的一把手及其业务领军人物；

➯ 没有打造万马拉车的合伙人机制。

• 三大阶段，解决之道各有不同

然而，不同的阶段企业面临的阻碍也不尽相同，众所周知，企业发展一般要经历三个阶段，初创期，从0到1阶段；扩张期，从1到N阶段；以及裂变期，从N到N+1阶段。

• 初创期：从0到1

在创立之初，即从0到1阶段，主要靠好的产品、服务和点子，创业的勇气，气味相投的几个好哥们儿和一点点的资金支持。能否跨过从0到1的门槛，就看产品的迭代性是否能持续地粘住客户/用户，能否快速发展到一定规模，比如几百人，然后站稳脚跟，不再为每日的温饱发愁。

这时的企业犹如一艘在大海里风雨飘摇的小渔船，在这个阶段你跟他讲情怀，讲使命，讲愿景是最不靠谱的事。企业基本上是一把手个人驱动，企业管理基本上是一把手说了算，一把手就是最大的产品经理，最好的营销人员。同时，一把手也必须具备敢闯、敢干、敢冒风险，冲锋陷阵的特质。

• 扩张期：从1到N

企业一旦过了温饱阶段（当然，有些企业一直在温饱阶段）就必须要着手思考并明确企业长期发展的使命、愿景和业务组合了。这时便是从1到N的快速扩张阶段，也是快速复制成功的阶段。

这个阶段一定要开始用使命、愿景、价值观规范员工的行为，吸引和鼓舞同路人。而业务组合是确保企业有限的资源和人力投入到正确的方向上而不是太多业态同步发展而迷失主业的发展和丧失主业做强做大的机会。

在这个时期的初级阶段企业所有制问题并不是最突出的问题，一般情况都是一股独大，也有个别小股东。但如果企业规模发展得很大了，企业已经变成在大海里全速前进的舰艇，那么大股东必须考虑将股权置换给更多的股东，让更多的股东共担责任和风险，共享利益和回报。

虽然企业股东可能多了，但话语权还是掌控在一小部分人身上，企业还是靠一小部分人驱动。这时的一把手和业务领导人必须是擅于管理企业的经营型人才，要建规矩，建章立制，懂得用管理的手段确保公司的健康发展。

• 裂变期：从N到N+1

第三个阶段是裂变期，即从N到N+1阶段，在这个阶段企业可能面临跨界转型，二次创业，多业态经营等等，企业朝着航空母舰的方向发展。

企业的人员规模和业务规模更大，企业不仅要有清晰的使命、愿景、价值观，更重要的是要深入人心，绝大部分中高层人员高度认同并以身作则、不遗余力的宣导公司的使命、愿景、价值观。

这个时期的企业已经不是少部分人的企业，而是进化成社会的企业，行业的标志，国家的标志，是初创者留给社会的遗产，企业要靠很多人的驱动。企业的一把手兼具创业家和企业家的特质，既能掌控大局，制定大的方向，战略，又能有效的管理好业务板块，让每个经营实体健康成长。

此外，在该阶段企业不容忽视的是建立合伙人机制，企业要打造万马拉车的合伙人机制，让更多的人朝着一个方向拉动企业这辆车，共担责任，共享成果。

写在最后

总之，民营企业在中国的成功不是偶然的，企业从0到N+1的发展也不是一蹴而成的，在每个发展阶段对一把手的DNA要求都不尽相同。

成功的企业家会审时度势，发展自己DNA来适应企业不同阶段的要求，或者找到比自己更适合的一把手发挥更重要的作用，这个过程是对企业创始人的巨大考验。

中国企业不缺乏创业家，也不缺乏企业家，但缺乏能够游刃有余的在不同角色中切换或者懂得进退的智者。