移动互联网正改变着人们的工作和生活，也更加多元化了企业的薪酬福利制度。那么你对不同时代的付薪模式了解多少？传统经济时代以岗位管理为核心的付薪模型有什么弊端？战略管理时代的薪酬设计理念又是什么？互联网时代下的薪酬激励特点是什么？

传统经济时代

在传统经济时代分工理论是组织运作的基础，不管是企业内部按照生产线的分工，还是企业内部的职能分工，亦或是企业内部层级的分工，都是分工的多种表现形式。其实，本质而言分工理论就是以岗位管理为核心的管理体系，它奠定了企业在传统经济时代的管理视角，即以岗位管理，以职位管理为核心的管理模式。

岗位管理为核心的付薪模式

在传统经济时代企业大部分采用传统的4P付薪理念，即职位(Position)、能力(Person)、业绩(Performance)和市场(Place)。不同的岗位价值产出的合理绩效相较于市场的付薪水平会产生不同的薪酬回报，这也是光辉合益建立岗位评价体系的初始动力。此外，光辉合益在1943年便有了世界上第一个薪酬调研系统，通过市场对标，企业便能预知自己在市场上处在什么样的水平。

同时，可能在一个岗位上，不同的人做，也有好坏的差异，因此岗位又可以拉出一定的宽浮，上浮一级下浮一级都是有可能的。当这个宽浮拉到极致时，就变成了我们按照能力来定级专业序列，即以能力来定薪。

4P付薪模式的弊端

很明显，在当今这个时代，4P付薪模式对于薪酬激励体系，带来不少弊端：

• 人才资本高消费，企业成本水涨船高
• 薪酬体系不断延伸，员工似乎愈发漠然
• 人岗不匹配，薪酬配错位
• 组织不得不背负“历史包袱”，战略性资源投入受限

战略管理时代

上世纪60、70年代开始，部分美国企业刮来了一阵战略管理的旋风。那些能够基业常青的企业不再以岗位管理或管理某一项职能为视角，而是以管理战略、管理资源的分配为视角，这样才能在华尔街的指数上面有更高的表现。

资深企业史学家钱德勒曾说：结构要跟随战略走。互联网经济时代对企业战略的要求是，企业可能要走向多业务单元和多部门制，组织的一个结构需要随需而变，随战略而变。

战略管理时代的薪酬设计理念

战略管理与传统的岗位管理拥有不一样的视角。在战略管理的视角下，薪酬付薪的理念不再仅仅是看到市场定位、薪酬结构、薪酬带宽和在岗位上有合理的绩效产出，更多的是通过回答为什么而付薪这个问题，从业务战略要求出发，来明确薪酬体系的价值所在，明白企业为什么而付薪，为什么资源而付薪，为什么能力而付薪，为什么业务而付薪等等。

付薪哲学与战略性绩效管理相结合

企业需将薪酬战略与战略性绩效管理结合，明白战略背后的资源是如何在组织内部进行分配的。

有时我们可以体会到好象在战略管理之下的薪酬激励体系，比岗位管理体系下的薪酬激励体系更进了一步，更高级了一点。但是同时我们也能看到，战略性的薪酬激励体系需要跟战略性的绩效管理体系相匹配，包括如何从企业的战略目标，分解到每一层的行动计划以及KPI。这便要求把这些战略性的目标与企业未来考核的方法以及激励的方式相结合。

战略性薪酬管理的局限

但战略薪酬管理也会有它的局限。我们只能说它是薪酬管理的2.0版本，但还没有达到互联网时代的薪酬管理。其局限性表现在：

• 对人依据战略要求的剪裁，而非对人性的激发。它要求员工要符合企业未来战略的发展，如果不符合员工可能要换一个位置，或者换一个业务，甚至于挪出该企业。
• 倚赖于战略管理与绩效管理的缜密性。过分依赖逻辑的绩效分解的方式，并没有办法激发团队的积极性，以及团队真正的创业激情。
• 人员成长需求与组织资源、发展需求之间的矛盾。因为战略要求组织里人的能力保持在一定水平以上，但人是不断成长的，可能战略不需要，因此，组织与个人需求的平衡也会出现一定的问题。
• 依然不能解决人员与战略要求不匹配、薪酬资源配错位的问题。

写在最后

现在我们来到了互联网时代的大爆炸阶段，对于企业而言，摆在我们面前的功课是：如何通过比较好的薪酬激励机制的设计，使人的内在驱动力真正得以绽放？

之前，可能很多企业都在去管理化、去平台化和去组织化中不断地迭代，却忽视了管理的重要性。但现在我们可以看到，很多的互联网公司都在组建内部的管理咨询团队。这是一个管理回归的时代，未来互联网时代，不管是传统企业向互联网转型，还是互联网企业要赢得更大的成就，管理都是很重要的部分。

同时，对每一位人力资源的从业者而言便意味着有更多的机会，另外，能够站在企业较高的顶层设计的角度，把激励机制设计得更加符合人性化。