去年冬天，我去了明尼苏达州北部的边界水域风景区旅行。在那里零度的气温最为宜人，人们可以滑雪，而不是只能在岛屿周围划船。一次野外散步的时候，我看到一些树木上挂着重重的积雪，以至于树枝都被压得低低的，我正想伸手出去把积雪打掉一些，好让树枝回弹回去，但同行的一位自然学家告诉我，大雪的重压实际上能够帮助树木生长得更为强壮，并且使树枝更有弹性。

研究表明，在承受压力方面，人类与树木并没有太大的区别。诚然，过多的承重可能会让我们难以承受，但压力和困难同时可以增强人的力量和韧性。在光辉国际全新领导力素质模型中，韧性是指面对困难局面和能从挫折和逆境中恢复的能力。越具有韧性的人，面对压力时越能保持积极的心态，即便无法预知未来，但也可以快速调整自己、学习并不断进步，从而适应困难的局势。

在创新领导力中心所做的一项经典研究中大约200名高管（大部分是白人和男性）分享了他们的生活和职业生涯中对领导力发展最具决定性的经历。光辉国际之后在亚洲的女性高管群体中也进行了相同的研究，结果显示出了相似的模式。

他们的回答也符合领导力发展70/20/10法则的来源，即70%的领导力发展来自于工作中的学习，20%来自于向他人学习，10%来自于课程学习。但事实上70/20/10法则只占到了所引用的经验的四分之三。那剩余四分之一的经验来自于哪里？

在高管们分享的这些决定性的成长经历中，有四分之一是非常艰难的挑战。这些经历通常是个人遇到的困境，如离婚、亲人去世或疾病。但是在我们的领导力和人才培养方法中，我们往往会忽略这些艰难的经历，然而，正是这些从困境中汲取的智慧、洞察力和经验教训，塑造了这些领导者的奋斗目标、生活方式和思维模式，从而能够带来更为深刻的改变和成长。这也符合我们对于领导力发展的研究结论：领导力发展并不是在培训课堂上完成的，而是在实践和挑战的经历中磨练出来的。

在光辉国际4D全人模型（4个要素包括能力素质、经验、特质、驱动因素）中，“经验”并不是以岗位为基础的，而是抓住了工作经验的核心要素。比起来一个高管是不是做过高级副总裁的位置，更有价值的是高管是否有带领一段生意扭转危机的经验，因为后者意味着他/她已经知道如何鼓励员工度过低迷期，让步履艰难的项目重回轨道，或者整顿组织不理想的业绩。

在光辉国际KFALP领导潜力评估中，对于领导者经验的评估将会聚焦在非常核心的领导力挑战中，诸如曾参与收购或兼并，关停过一家公司，甚至主持过裁员等，这些挑战都将作为核心经验支持他们未来的领导力发展。

想要从最痛苦的经历中获得最大价值的关键还在于领导者自身的“反思”。我们发现那些最能从困境中汲取经验的领导者将会更多地将教训铭记于心，带着更深刻的洞察力和见解，并将这些教训应用于未来。换句话说，他们花了很多精力和心思去观察、思考、反思、创造意义和改变自己。

这些从行动经验中进行学习的能力和兴趣，我们称之为学习敏锐度，我们同样在KFALP 领导潜力评估工具中进行测量。我们发现，优秀的高潜质领导力能够从他们自己的经验、教训、过去的挑战中来清晰地看见和描述自己的深刻见解，甚至可以向别人展示他们从这些重大挑战中学到的东西如何应用在他们之后的下一次成功中。

光辉国际对女性领导者的研究也证实了从困境中学习的能力对于领导力发展的影响。在我们访谈过的女性CEO中许多人都经历过早年的失落，如父母或兄弟姐妹去世，或忍受过贫穷、种族偏见，或面对作为第一代移民的考验。很显然，她们从困境中获得的勇气和远见，给了她们坚忍不拔的能力，培养了她们的韧性，使得她们在职业角色中渴望承担起重大责任以及发挥更大的自身影响。

当然，我们知道现在对我们许多人来说，最糟糕的情况实际上正在发生。但我们仍然坚信，韧性将会使我们培养起更优秀的领导力，而当下的挑战性经历也会成为塑造我们的关键内容。最终要做的事情是加倍地培养我们的自我意识，以及学习敏锐度。即便是个人需要承担一定的痛苦，对于领导力的发展将会是绝佳的好时机所以无论如何，我们都会接受挑战，迎难而上。

本文中提到的KFALP领导潜力评估，是涵盖经验、自我意识、学习敏锐度等七大潜力因素的潜力评估工具，帮助组织识别和培养高潜领导者。

对于韧性的能力定义，则来自KFLA光辉国际全球领导力素质模型。

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