某跨国企业制定了雄心勃勃的5 年中国战略，但是当下的中国市场早已今非昔比：一方面，居民收入的增加提升了消费能力，但是市场更加碎片化，战略目标的实现依赖于对细分市场的有效进入；另一方面，互联网和移动互联网的迅速普及正在改变消费模式并迫使企业修正既有的商业模式。不管是进入新的细分市场，还是导入新的商业模式，这家跨国企业实现在华下一个5 年战略目标的难度都远超出此前的时期。因为增长已经不是简单的数量增长，不是简单的资源与能力的复制，这家企业中国区负责人面临的一个此前没有的关键挑战是：如何让团队跟上战略和业务发展的需要？

跨国企业的普遍困境

上述这家跨国企业所面临的战略困境并不是个例，而是处于转型期的中国经济给所有的企业提出的变革挑战。光辉合益认为，战略的90% 是执行，执行的90% 在于人。而人的因素在目前这个大变革时代会成为战略实施和落地的最大障碍之一。

首先，中国经济放缓，宏观经济从总量型增长逐步转变为结构型增长。企

业无法再通过简单的资本扩张和产能扩张来实现发展。企业一方面须在行业选择、市场选择上做出面向未来的应对，一方面须不断加强企业的运营竞争力。显然，无论是外部行业或市场的调整，还是内部竞争力的提升，都无法通过简单复制此前的成功经验达成，新的经济环境对企业团队的能力提出了全新的挑战，通过简单的团队规模扩张的时代已经成为过去时。

其次，新技术的快速发展正在改变全球企业的商业模式。互联网(物联网)、人工智能、机器人、3D 打印、虚拟/增强现实等技术不仅在不断创造新的消费，而且对现有消费模式、制造模式和渠道模式产生深远的影响并正在改变企业的商业模式，数字化正以空前的速度产生巨大的颠覆效应。我们不仅可以看到凭借新技术建立竞争优势的企业对传统商业模式的冲击，也能看到新技术的快速迭代导致的商业模式优势的更替。新技术带来的机会也是巨大的，优秀企业都希望能够在这样的一个变革大潮中获取先机。但是，这也意味着对团队能力的巨大挑战，因为所有的一切都是新的。在《财富》杂志和光辉合益2016 年3月进行的一项调查中，72% 的领导者表示他们正在敲定未来10 年的员工构成和所需能力，积极消除两者间存在的差距。

再次，一大批中国企业的核心管理团队开始出现老化。经过20 年的发展，

在很多国家出现的老龄化、跨文化技能短缺、消费者和员工需求快速变化、 多元性和包容性压力不断加大等问题也在中国逐渐显性化。更为不利的，是对于大多数中国企业而言，在高速成长期形成的能力缺口并没有在相对稳定的成熟期有效补足，就又要再一次面临宏观经济转型导致的变革压力。这需要企业对团队能力管理作出更有效的规划，来帮助企业顺利渡过潜在的能力陷阱，避免变革失败。

人力资源管理的应对

但是，即便企业认识到了未来战略目标的实现不再主要依赖于资本，而在于如何配备一支高效的团队来适应业务发展甚至战略转型，这也不是一件容易实现的事情。要能在这个大变革时代实现战略落地，企业需要导入有效的战略人力规划（Strategic Workforce Planning，SWP）。光辉合益将战略人力规划定义为：为了为战略目标的实现和业务的发展提供必要的人力保障，基于现实的证据和假设，对团队角色、数量、能力等维度进行动态的评估和预测并据此优化人力资源管理策略的管理活动。从内容上看，战略人力规划必须首先要能够回答“5 大正确”（5 Rights）的问题。（参见图片《5 大正确》）

它们包括：正确的结构

企业的战略决定了企业在行业价值链的哪一个环节开展业务，并进而决定

人员结构：即哪些工作需要在企业内部完成，哪些需要外包，需要什么类型的岗位，以及如何在管理者和员工之间实现平衡。当今，变革正在快速地颠覆很多行业的商业模式，迫使企业重新审视其价值链。在美国，当下的汽车公司通常将高达80% 的生产委托给供应商，这与20 世纪早期汽车行业轰轰烈烈的垂直整合大潮形成鲜明对比；而互联网的高速普及逼迫零售商转换为全渠道运营。战略人力规划帮助企业将新的商业模式或价值链变革转化为人员结构，确保战略可快速执行。正确的结构是“5 大正确”中最关键的一环，影响着其他的人力决策。

正确的技能

诸如改变商业模式等的战略变革意味着需要具备新的战略能力，首席人力

资源官的任务就是让员工具备合理技能，因此，准确预测某个重要时期的技能需求就成为战略人力规划的一个重要组成部分。如果企业未能考虑战略执行所需的技能，它们可能像欧洲的供暖行业一样陷入困境。欧洲供暖行业经历了从石油到天然气，再到生物能和太阳能的技术变革，某些企业甚至研制出将这些燃料结合在一起的供暖系统。不过，这些企业并没有预见到它们需要一个特别重要的角色，即将这项技术推向市场的角色。这个角色就是专业整合经理，帮助客户采用它们的系统，同时又不会因购买新系统而被迫废弃昂贵的旧硬件。由于未考虑到未来所需的技能，从而阻碍了业务的发展。现在，诸如汽车、能源、金融等越来越多的行业都在发生类似变革，对团队技能结构提出越来越多的挑战。将战略与技能匹配是战略人力资源规划最重要的一部分，同时也是难度最大的环节。

正确的规模

确保一家公司拥有合理的员工规模，在控制成本的同时执行战略并不是什么

新鲜事物，对于战略人力规划而言，真正“新”的地方在于企业须在一个更加

动态的内外部环境下比过去更加快速、更加准确地进行规模的预测。一种典型的情况是，员工生产率的变化以及从当前状态过渡到未来状态的过程将如何影响企业的人力规模。

正确的地点

对于跨区域/ 跨国运营的企业，如何更好地获取市场需求和更好地为客户

提供服务与企业的运营成本永远都是一个矛盾。一方面，更多的地域意味着更强的终端竞争力；但是另外一个方面，如果组织的地域扩张达不到临界规模，又会导致运营成本的高企。所以，战略人力规划需要考虑影响地域的诸多因素来提升企业的综合运营效率。

正确的投入

虽然人力成本往往是一家企业最大成本的之一，但人力成本支出并非始终

得到恰当的评估。在规划合理的人力投入时，不仅要分析薪酬、中长期激励、招聘、培训与发展等直接的投入，还须认真评估诸如职位空缺或职位无法实现预期而不得不重新替换所带来的本。通过更为全面、更具战略性的人力投入分析，了解真实的投资回报，可以精确确定人力资源的哪些投入帮助推进以及如何推进了战略。

战略人力规划不是简单的人力资源规划升级

战略人力规划的主要内容看起来和很多企业正在实施的人力资源规划比较接近，人力资源规划也会涉及对企业未来发展关于人数、地点、成本等因素的预测。但是二者却有本质区别。首先，二者的目的不一样。战略人力规划是人力资源战略（Human Resource Strategy） 的一个重要组成部分，是通过杠杆调节使得企业的人力供给周期与业务周期（人力需求周期）同步（参见配图《战略人力规划的目的是为了让业务周期与人力周期同步》）；而人力资源规划则是人力资源管理职能的一个组成，旨在预测未来时点的人力状态。其次，二者的性质完全不一样。人力资源规划是单变量（人力供给）静态模型， 而战略人力规划则是双变量（人力需求和人力供给）动态模型。人力资源规划考虑的是在给定人力需求条件下人力供给的变化，而战略人力规划则是在动态的人力需求及供给环境下寻求二者的均衡。从这个意义上看，战略人力规划的决策支持能力远超出人力资源规划。

即便是单纯从人力供给的维度来看，人力资源的流动性特征会使得最简单的

业务人力需求变得异常复杂。比如让某个业务部门的员工人数增加10%——从500 人增至550 人——虽然看似一个简单的目标，但如果考虑人力资源的特性，这一目标并非聘用50 名新员工那么简单（参见配图《静态 vs 动态》）。如果我们再考虑人员流动因素间的相互关系，这又将进一步加剧人力供给满足人力需求的复杂程度。

此外，对于处于变革时期的企业，战略的实施往往意味着新战略能力发展，

而新战略能力所代表的业务不确定性使得单变量人力资源规划很难有效发挥作用。而战略人力规划的动态模型并不是基于给定业务需求来进行预测，而是通过建立业务驱动力变量，通过场景模拟来实现，能有效地应对新战略能力所带来的人力供给挑战。

战略人力规划的过程与应用

由于战略人力规划主要通过动态场景模拟来实现而非像人力资源规划一样的静态数据预测，所以战略人力规划的过程也较人力资源规划要复杂得多。战略人力规划往往包含4 个主要步骤：

1、战略解码。根据企业的战略目标、商业模式将关键成功因素转化为职位族

等关键人力资源要素；

2、人力模型搭建。通过系统性识别业务驱动力和搭建人力资源供给杠杆体

系，建立人力需求和供给模型。

3、场景模拟。根据战略目标和假设对人力需求和供给进行不同场景的模拟，

例如不同自动化程度下人力供给与需求的差异。

4、对策形成。根据模拟形成人力资源对策，以实现商业周期与人力供给周期的同步。由于战略人力规划的双变量模拟，能有效地给出两种策略：一是利用经营手段降低需求。企业可利用经营手段提高生产力，进而降低人力需求，如：外包、自动化、办公协议化等；一是利用人力资源手段增加供给，如：招聘、培训、员工保留、技能交叉等。

战略人力规划的有效执行依赖于3个关键因素：一个是企业的人力数据。

无论是人力资源规划还是战略人力规划，企业既有的人力数据都对规划的准确性起到重要作用，因此企业的人力资源部门须有效记录各类历史数据；一个是高效的分析工具。由于人力资源的流动性、双变量模型的复杂性，办公常用的Excel、Access 等常用数据库难以建立复杂的动态模型来进行有效的模拟，要求企业选用更加强大的分析工具；最后一个，也是十分重要的一个，是战略人力规划尽管由人力资源部门主导，但是要求业务部门的全力参与，所以务必成立一个跨部门团队来实施。

*本文首发于《哈佛商业评论中文版》2016年12月刊