假设你任职于一家传统跨国公司，当下正筹划如何加速亚太区的业务增长，最具潜力的市场——中国，需要一位新的高管，其理想人选应当具有国际背景，攻于执行战略愿景，又擅长推动文化创新。
如果你认为照搬在美国或欧洲的人才和薪酬策略就可以找到理想人选，请当心谬以千里。
亚太区与世界其它地方不同，一个接一个跨国公司在这里遭遇人才竞争的挫败。
首先得认清这样一个事实：中国本土培养的毕业生中，有适当综合技能者供不应求。而民营企业大鳄如阿里巴巴和腾讯等，发展之快，实力之雄，让人才趋之若鹜，进一步加剧了供求关系不平衡——其提供的薪资待遇，让你只能望“才”兴叹。
实际上，这些企业的基本工资高于同行50%见怪不怪，更别提连硅谷也望尘莫及的额外福利和津贴。对于顶尖领导人才，这些企业愿意一掷千金，年薪“基本组合”包含豪华小车、滑雪旅行、公寓和现金奖励，甚至更“豪华”的薪酬福利组合也屡见不鲜。
当然，并非每家公司都有这个财力。但对于传统组织而言，拥有“薪资敏锐度”，仍然能坚守人才竞争的阵地。具体包括实施组织变革，增强吸引力，比如缩短决策周期，对快速成长的部门赋予更多自主权，这也意味着向现有绩效和薪酬制度注入更多灵活性。
七大策略，打造“薪资敏锐度”
如何从有限的人才库取一飘饮，通过研究，我们提炼出以下建议：
1. 薪酬方案要以业务需求为指导
员工劳有所得，天经地义，然而却经常有这种情况，员工的工作与公司的关键战略任务有南辕北辙之嫌。最佳薪酬方案需要与针对发展新业务（而不是旧业务）所需的技能相匹配。
2. 调整薪酬模型，紧跟行业发展
在中国，空缺职位远远多于能胜任的人选，因此仅仅了解企业的竞争者的薪酬待遇远远不够，还需要审视你所在行业的营收增长潜力以及行业指标，确保薪酬水平紧跟行业的发展速度。
3. 判断生命周期，确定整体薪酬
毋庸置疑，大型知名公司更容易吸引人才。
先判断你的组织处于生命周期的哪个阶段——婴儿期、成长期、成熟期或衰落期——并以此为依据确定整体薪酬，特别是如何灵活组合固定工资、奖金和长期激励。
4. 让薪酬策略定位更为“激进”
虽然是老生常谈，但在亚太区，同一待遇区间，特别是基层和中层员工，比西方国家要多得多，不同层次间的差别高达200%或以上，也不足为奇。
5. 薪酬水平与业务成长联动
如何确定各市场区域的奖金池是否与财务绩效相匹配，这是全球跨国公司面临的一个挑战。市场成长越快个人绩效越好，公司则给予更大的奖金池作相应的奖金进行分配，这就在薪酬制度的竞争力方面迈进了一大步。
6. 以目标为指导，梳理长期激励方案
一般而言，所有的员工，特别是青年一代的人才，都更重视职业发展、工作目标和意义、合作、工作与生活的平衡以及其它无形的方面，而不仅仅看重纯经济回报，亚洲的雇员也不例外。将这些激励因素融入员工价值主张，对中国区任何地方的人才战略而言，都非常关键。
7. 发现未来之星，提供定制化薪酬方案
尽快评估和识别公司的人才，确定他们作为未来之星、业务精英和模范员工的潜力。仔细梳理他们的工资、奖金、福利、津贴以及个人发展需求，制定差异化的薪酬方案。
显然，人才竞争之激烈呈逐年上升趋势，仅仅是以上这些策略还不能确保安全无虞。但在这个比拼经济实力的竞争时代，任何跨国公司要想找到一个经济适用的解决方案，以上是比较好的切入点。
