以下内容来自光辉国际全球CEO Gary Burnison的一封公开信，信中提出危机时刻，领导者如何使用六步法进行危机管理。
各位好：
在危机到来之前，没有人会过多地考虑一种领导力素质——危机管理能力。
值得庆幸的是，领导层很少面临危机这类黑天鹅事件。我们对高管进行过近7000万次的评估，所以了解跻身全球前20%的优秀领导者有哪些特质。我们的研究表明，优秀CEO的四种素质中有三种较为显然易见：（1）打造愿景与制定战略；（2）驱动组织增长；（3）财务敏锐。但第四种——管理危机——几乎无人提及。在危机来袭之前，危机管理的重要性常常被低估和忽视，甚至经常不作为对领导最重要的要求之一。
但现在危机已经到来。不久之前，虽然在不确定时期下，人们会自然而然地向领导者寻求明确的答案，但有时真正的情况是领导“也不知道”，接下来就必须回答“我们要如何如何做”。面对当下的危机，领导者不仅需要制定B计划，还需要制定C计划和D计划。
领导者总是要处理各种不确定性，只要身在其位，这一点就永远不会变。在危机期间，不确定性会呈指数级增长。随着恐惧在组织内蔓延，领导者必须管理好自己对模糊状况的应对方式。
- 预判 —— 预测未来情况
- 领航 —— 实时修正航向
- 沟通 —— 持续进行对话
- 倾听 —— 听你不想听的话
- 学习 —— 从经验中学习并应用于未来
- 领导 —— 提高自我，提升他人
在此我向领导者提出几项行动建议，帮助领导者进行危机管理。
- 从马斯洛需求层次的第一层次着手
面对危机，首先需要了解员工的处境，必须满足他们最基本的需求，为他们提供安全感。毕竟，在员工还在抢购口罩和消毒液的情况下，没有人有愿意谈论组织的战略规划。但一旦基本需求得到满足，关注点就可以转移到协调一致、设立共同目标、提升他人，甚至是抓住发展机会等主题上面。
- 除了地震，还要预判余震的影响
光辉国际总部位于洛杉矶，在这里我们已经习惯了地震，因此我们知道，地震过后就是余震。同样， 在面对危机时必须对余震进行预判——最初的冲击对系统有可能造成意想不到的后果。很多时候，人们没有考虑到所有的可能性，结果预判变成了实际的蒙特卡罗模拟。例如，如果旅行禁令扩大，商业放缓，或出现流动性危机等，要怎么办？对业务的各个方面有何影响？对所有利益相关者（员工、客户和投资者）有何影响？策略就是押注，而预判技能可以提高胜算。
- 紧急 vs. 重要，如何选择
每天，领导者都会面临众多问题——有的很紧急，有的很重要。在正常的业务流程中，我发现许多领导者很难区分这两者。在危机来临之际，随着事件及其影响的不断发展与变化，一切都变得更加模糊。重要的事情往往会变得十分紧急，而紧急的事情往往会变得至关重要。领导人必须授权他人围绕共同目标处理紧急事务。
- 不让任何人掉队
面对危机，领导者必须与员工保持联系，激励和鼓舞员工，表现出真正的同理心。例如，在军队中，领导者要把他人的安全和福祉放在自己之前。我见过一些在冲突期间领导军队的领导者，许多人主动告诉我，“我从来没有失去一名士兵。”这并非傲慢和虚张声势，而是透漏出一种谦逊和负责的心态。
- 懂得在不知道做什么时该如何做
没有什么比危机或复杂的问题更能加速学习进程。这就是学习敏锐度的极致运用——将过去的经验应用于新的、不熟悉的情况。也就是懂得在不知道做什么的情况下该如何做。在危机之中，能够格外体现出这一点。在不确定的情况下，领导者需要高度关注并整合过去的经验，将其应用到当下不稳定的环境之中。
清晰的思路源自对类似情况的搜寻与对比。这次危机是否与经济大萧条有相似之处？是否类似1987年的股灾？亦或是SARS或MERS疫情？通过对比当前“未知的”危机与之前一些“已知”的危机，领导者能够获得相应的洞察，确定模式，并将这些线索串联起来，制定适当且及时的应对措施。最终的恢复情况可能呈V型或U型曲线，但多亏所有科学家、创新者和梦想家的努力，终将达成新的常态。
面对危机的自然倾向可能是指挥与控制，但这都不是领导力的体现。一种由世界一流观察者组成的“自下而上”的文化正在慢慢形成，目的是准确了解当下的情况，进而对未来进行预测。
愿共勉之。
以上内容主要由Gary Burnison先生从全球范围内企业领导者角度出发，概括性的阐述了危机管理的注意点；同时，光辉国际全球合伙人Claudia Wu女士也特别针对中国企业领导者在疫情下的领导力问题提出建议，她认为由于此次疫情并没有前科可循，因此对各国的商业领袖们提出了新的要求，例如保持高度敏锐的学习能力，尝试汲取和理解所有可能的信息，同时提高关键决策的决断能力，兼顾长短期的影响等，最后也是最重要的建议是心怀善意，多用同理心，对待客户、合作伙伴、员工以及所有人。
根据光辉国际关于领导力的一份调研结果表明，领导者只有不断颠覆自我，才能面对不断被颠覆的市场环境；领导者必须勇于于创新、与众不同，才能迎接未来的挑战。
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