辞旧迎新季，正是回顾过去的经营业绩，复盘与反思，并制定新目标的时机。人力资源也需要紧密结合企业的新目标，进行人力资源配置、招聘、培训、薪酬、绩效等多方面的规划，确保企业的增长战略实施。诸多规划中，有一项工作也不能落下，那就是及时更新人才模型。
关于人才模型的讨论由来已久，人才模型、能力模型、人才画像、绩优人才画像、成功典范、成功者画像等来自不同专业机构和企业的各种称呼，但不管名称如何变化，人才模型本质上要解答的问题是：人才的哪些要素可以更好地承接企业经营管理的实际任务，以及绩优人员身上都存在哪些共性特点，而建立人才模型要讨论的就是如何找出这些共性要素。
基于这个本质要求，好的人才模型必须满足几个特性：
- 典型性，能够充分且典型地表现该企业的优秀人才特性，而不是放之四海而皆准的一套“看不出是哪家”的人才模型；
- 时效性，人才模型必须能够反映该企业当下的发展要求，如业务需求发生较大变化，企业就必须更新自己的人才模型，从而能够保证企业的人才要素能够始终对组织产生积极影响；
- 前瞻性，随着市场情况不断变化，企业还需要储备一些具有某些特殊要素或者竞争力的人才，如数字化人才、或高潜人才等，都能够在关键时刻帮助企业应对可能来的颠覆或者变革、弯道超车等情况。
事实上，光辉国际的数据指出，62%以上的高绩效组织，已经能够做到每2-3年就更新一次人才能力模型。
光辉国际对于人才模型的研究已长达几十年，如今定义了四个主要的人才要素，帮助企业建立人才模型。这四个维度分别是能力、经验、特质与驱动力。
这四个要素中，能力与经验两个维度更加关注过去所积累的技能和行为，以及人才的关键经验和挑战，更加注重的是从过去预测未来，更加显性化；而特质与驱动力则从人才要素中更加底层和更加隐性出发，注重更加长远的影响，也能够预测人选在岗位上的未来的长期表现和发展。
这几个要素组合下的人才模型，可以按照企业的实际要求来建立不同的人才模型。
沟通能力、决策能力、管理员工等通常属于这个范畴。企业建立自身的人才能力模型，可以依照企业的核心价值观等建立通用的能力模型；还可以依据领导层级的不同，依据他们的不同经营管理任务，来建立具有层级差异性的领导力模型；也可以以业务部门的不同，比如区分有些新老业务，或者数字化与传统业务的差别，建立具有业务特色和岗位要求的人才能力模型，来满足企业不同的发展和识别人才的典型性的建模要求。如在光辉国际KFLA全球领导力模型架构中，我们通过对高绩效产生作用的诸多能力要素进行进一步分析，从全球大数据中提炼了38条对达成高绩效具有重要作用的能力素质，分布在4个因素，12个群组，以及38个能力模型中，帮助企业提供一个可供验证过的能力素质模型库，从而满足各类建模的需求。
图：光辉国际KFLA全球领导力素质模型架构
- 经验维度需要重点考察核心和关键经验
企业应该透过现象看本质，不被人才的头衔迷惑，而是要重点观察那些核心经验或者关键经验，从后者中发现可供进一步发展的一些可能。在光辉国际针对5495名管理者的领导经验调研（LEI）调研后，我们总体上认为战略发展、内部创业或成立新业务的经验、高风险事件的处理、人际挑战性经历、以及财务管理等经验对于每一个领导层级的转型和发展都十分重要。
- 特质和驱动力较难观察却比较稳定
特质和驱动力对于人才模型建立也非常重要的原因在于他们较为隐蔽，很难观察，并且较为稳定。但它们往往又会通过外在行为表现出来。举个特别简单的例子，模糊容忍度低的人，往往是无法做好领导的，他面对不清楚的一些高层指令和市场方向，往往感觉很难容忍这种市场变换，“好奇心”维度表现较低的人，也很难在人际沟通要求特别高或者要求不断学习新技术的工作岗位表现出色，因为他可能较容易在工作中对他人或者新技术漠不关心。
另外除了特质，驱动力还影响了人才职业抱负的偏好、价值观和动机。如果在建立人才模型的时候，除了能力，还能够考虑特质以及驱动力的影响，就能够全面地识别和预测人才的未来表现，给企业更加深入、准确的参考意义。所以企业除了常规人员的培养与发展中，还经常提到的高潜人才发展，实际上就是考虑更加长远的人才使用，也往往离不开考察人选的特质、动机、价值观等底层因素。
在光辉国际KFLS领导力评估中，我们提出了20个特质维度，6个驱动力要素，这些要素结合了心理学的大五人格的经典理论以及光辉国际诸多人才测评数据的研究结果，并在测评的时候对比光辉国际成功者画像，就能够在识别应用层面找出人才差距。
至此，我们已经解读了这四个人才要素，它们作为人才要素发挥着极其重要的作用。在快速变化的今天，企业必须要将人才模型的建立、更新也纳入组织的管理工作中，在人才招聘、人才识别与选拔、人才发展、继任规划等多个方面，发挥人才效能，从而支持企业战略的整体落地。
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让我们在万象更新之际，也升级自己，为组织的长远人才规划带来更多的洞察。
