刚开始担任首席执行官时，我认为一位伟大的领导者应当具有远见和成长心态，能够辨别是非，要有自信、魅力和魄力……结果有一次我被一位董事会成员叫到一边：
“Burnison，你得脆弱一些，结果一定让你大吃一惊。”

我觉得谦逊还说得过去。但脆弱？在我对领导的认知中，“脆弱”这个词压根进不了前十。

不过今天看来，那位董事会成员的睿智之言能够产生更深的影响力。脆弱实际上是领导者的一种优势，领导者必须承认自己无法得到未来的答案。脆弱的领导者能够激发组织的求索心，营造出“集体智慧”文化。与其告诉员工该如何做，不如鼓励他们自己开动脑筋。

就在几个月前，诸如自我颠覆和变革之类的词还是常挂在嘴边的“流行语”。现在，世界真的被疫情颠覆，附带损害就真实地发生在我们身边。为了生存，组织不得不在短短几天内快速做出决定。各地的“断路机制”相继触发。现在正处于彻底重启阶段。为了实现蓬勃发展，所有组织都需要重新构思未来，像初创公司一般思考和行动。即便组织不愿如此，也会受到竞争的驱动而走上这条路。

为什么？因为在接下来的两年内，我们见证的变化要比过去20年的变化还要大。而且这种变化一定会从组织内部涌现，而非一层层地向下传播。虽然追忆过去是很自然的事，但即便是五个月前的回忆，也不容我们停留。

这种新常态可以说从未有过先例（说不定是一场新的工业革命？)，现在也不是个人英雄主义的时代，没有人能给出所有答案。以下是我关于脆弱法则的一些见解：

• 保持谦逊和脆弱

尽管我的初衷很好，但几个星期前，在一场与同事之间的交谈中，我把事情搞砸了。我之前要求这位同事完成某些事情，但他没有做完，我马上就下了结论。我直接进入命令和控制模式，被愤怒控制。在反思那次糟糕的谈话之后，第二天早上我第一件事就是打电话给同事道歉：“我很抱歉。当时我并没有在听你说话。”在那一刻，我立即感觉到对方的肢体语言发生了变化，就像是长出了一口气。不管我们多么努力想把事情做对，通常最后还是会把事情搞砸。承认这些失败需要谦逊和脆弱的品质，首先我们自己要做到这一点，然后才能期望他人。

• 培养谦逊品质

领导者确实需要自信，但过于自信可能会导致视野变窄。谦逊是保持清醒、警觉和敏捷的秘诀。可以通过以下话语充分表达自己的谦逊：我从来没有想到这一点。说得再详细一点。谁更了解这件事？这些语言能够激发集体的智慧。正如一位高管前几天与我分享的：“在新冠肺炎疫情之后，组织要想继续发展，领导者需要谦逊地带动组织……带领员工/组织摆脱即将到来的易变性、不确定性、复杂性和模糊性。忘记高管的“最佳实践”，这些都会成为过去式。组织需要能够促成“最佳思维”的高管人员，推动组织上下完成蜕变，打造卓越业绩，为所有利益相关者提供服务。”

急躁不利于工作的完成。急躁只会激起更多的恐惧，严重影响批判性思维，不利于实现高绩效。所有开车在薄冰上打过滑的人都会有同感：出现打滑的本能反应就是猛踩刹车，朝反方向猛打方向盘。要想违背直觉，朝相反的方向（打滑的方向）打方向盘以稳住车子，需要清醒的头脑。现在正是领导者“松开方向盘”的时候了。在这个时期，能在紧迫状态下保持耐心才是真正的美德。用罗马皇帝奥古斯都的话说就是“Festina lente”，即慢中求快、从容不迫。在压力下保持优雅方能化危为机。

• “另外”的力量

如果想让事情更快地停顿下来，没有什么词比得过“但是”。假设一个人刚刚提出一个想法或问题，另一个人立即打断说“但是”。那么接下来的事情总会走向消极。不可避免会产生分歧。将“但是”替换为“另外”可以提高团队效率，例如“这是一个有趣的想法，另外您也可以考虑……”对别人的想法持开放态度需要展现脆弱，特别是出现分歧的时候。建设性的冲突往往会激发集体智慧。这就是在协作的新常态下迸发出奇思妙想的途径——多一点集体交流，少一点正式氛围。

• 脆弱和坦然

具有讽刺意味的是，我所见过的最“脆弱”的领导者之一是一位饱受战争考验的三星将领：富兰克林·哈根贝克中将（Lt. Gen. Franklin “Buster” Hagenbeck，已退役）。几年前，他给我讲了一个感人的故事，内容跟他参加了一名因公殉职的西点军校毕业生的葬礼有关。哈根贝克讲故事的时候双眼湿润，他坦然地说出安慰那位毕业生家人的感觉，同时也对这位优秀少尉做出的选择表示敬意。

这段经历对我产生了深远的影响。哈根贝克在漫长而卓越的军事生涯中，目睹了许多生命的逝去。尽管目睹过那么多死亡，但他还是会一次又一次地为每个人感到悲痛，就像是第一次也是唯一一次经历一样。无论是他说的话还是眼中的泪水，都表现出高度的同情与仁慈。

实际上，人们的改变总需要一个契机。这场疫情就是百年一遇的契机，促使人们相信变革并推动变革。过去已一笔勾销，没有回头路可走。别再谈论未来，因为未来已经到来。现在正是领导者揭去傲慢面纱、展现脆弱现实的时候。