*本文根据张军照先生接受法国SKEMA商学院中国校区高管教育团队专访内容整理。

在不少的组织里面，一说到发展领导力，首先想到的是请大咖来上几堂精彩的培训课程。

事实上，领导力发展与领导力培训并不是同一回事。光辉国际全球高级合伙人、咨询业务中国区副总裁、高管领导力发展教练张军照先生在接受采访时，首先明确了和领导力发展有关的两个重要区别。

领导力培训 vs.领导力发展

培训注重理念的更新以及知识技能的讲授，每个人自行从课程的学习中找到自己需要学习了解的知识和技能，它高度依赖于讲师的授课水平及其自身在领导力方面的洞见，评价成效的方式往往落在每一堂课参与学员的满意度。可以说它更多是纵向的，上一课与下一课之间不一定有必然的关联。通过培训，可以有新“知”不一定就有新“行”。

而领导力发展则以改变领导者的行为模式为目标，需要遵循成人发展的“721原则”多管齐下，以终为始来倒推每一个学习模块的安排，既要求每一个模块都能带来新知和触动，更讲求前后每个模块之间的环环相扣，可以说它是一种横向和纵向的打通。

成功的关键取决于学员被激发的程度及自驱参与的程度，在这个过程中，领导力教练在其中更多扮演的是催化师、赋能者以及镜子和伙伴的角色。评价成效的方式在于领导力行为模式前后对比发生变化的程度。通过发展，促成“知行合一”。

做事 vs.做事情

这两者看起来一字之差，带来的结果却是天壤之别。

做“事”，更多的是以任务和目标为导向，讲求的是效率，靠的是能力；而做“事情”，既关注任务本身，更关注做事的主体---人的情绪状态和情感诉求，讲求的是效能，除了靠能力，更要靠能量。

领导力要解决的一个核心问题，就是如何让员工从“心不在焉”的状态变成“同心同欲”的状态。

事实上，这个“情”字背后隐含着更宽泛的含义：包括对他人个性的好奇和关注、对他人差异的尊重和包容、对他人情绪的感受和同理等，这“情”是靠严谨规范的运作流程所无法解决的，因为运作这些流程的是实实在在的人。

组织内存在的冲突，其根源很多情况下是人与人之间的差异导致的，而当人们彼此无法接受和包容这种差异的时候，人群就很难产生合力。只有当领导者心存同理，真心关注员工的情绪和情感的时候，组织的能量才能得到流动和释放，也才有可能真正将事情做成。

接下来，张军照先生围绕领导力发展如何在组织中真正起作用发表了看法。

领导力在组织中的作用和价值可以分为两种，一种是近期价值，一种是长期价值。当然这只是相对的划分。

近期价值是指领导力对于组织中短期绩效的提升作用。光辉国际和哈佛大学的长期实证研究表明：领导者的个人素质及其任职岗位的具体要求共同对其领导风格产生影响，而这些领导风格则在70%的程度上影响着他所带领的组织或团队的气氛（即我们通常所说的“士气”），随着组织气氛的改善，可以在不投入更多额外资源的前提下，对组织绩效产生30%左右的影响。这样的环环相扣之下，我们可以看出，通过发展领导力，改变和丰富领导者的领导风格，的确可以对组织的中短期绩效带来明显的影响，在这里我们将它称之为领导力发展的近期价值。

那么领导力发展能够为组织带来什么样的长期价值呢？

组织要基业常青，要从优秀到卓越，是需要更上一层楼的。具体来说，如果以两层高的楼房来形容，一楼是事关组织当下经营的管理基础，包括组织的架构、运作流程、岗位、绩效与薪酬等;而二楼则是事关组织的发展和未来，包含组织的使命、愿景和战略目标等。

要更上一层楼需要借助梯子的力量，梯子就是领导力，它是很重要的切入路径，能够帮助领导者进行自我认知和升华蜕变。

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