少子高齢化が進む中、戦後~高度経済成長期に55歳だった定年は、80年代に60歳となり、21世紀に入って再雇用の努力義務を含めて65歳に。さらに2021年4月からは70歳と「定年のいたちごっこ」が加速しています。また、年功的に上昇を続けた賃金を定年後再雇用時に一度リセットし大幅減額したいという企業側の気持ちとは裏腹に、「同一労働同一賃金」に関する法令や判例がそれを阻もうとしています。加えて、従来は再雇用社員といえば少数派だったはずが、高齢化率の上昇と共に今後ますます存在感を高めることは明白な一方で、若者に目を向けると少子化に伴い大学進学率は過去最高水準で高学歴化が進んでいます。また、企業によっては一部の新入社員から「ジョブ型」の採用を開始し、新卒初任給水準は右肩上がりを続けています。つまり、現在はシニア世代からも若手世代からもコストアップの圧力がかかる状況にあります。企業業績が必ずしも右肩上がりでない状態において、企業はこうしたコストアップ圧力にどう立ち向かえばいいのか。本セミナーはこれら「答えのない問い」に対して立ち向かうための一助になることを意図したものです。

講師:
コーン・フェリー・ジャパン プリンシパル 川本 文人 氏

■「生涯現役時代」の概況

セミナーのはじめに川本氏は参加者に問いかけを行った。
「2021年4月に70歳までの就業確保努力義務が課せられるようになりました。この年齢が75歳になるのはいつごろと予想されますか」
「~2030年まで、10年以内」と回答した人がもっとも多かったが、川本氏の見解は2045年だ。

川本氏は次に1960年以降の定年に関連する推移データを紹介した。平均寿命は1960年の67.8歳から現在は84.4歳と大きく伸びたが、徐々に鈍化傾向となっている。
「定年は1960年時点で55歳でしたが、80年時点で努力義務として60歳に、2000年時点で同じく努力義務で65歳、現在は70歳になっています。これまで、平均寿命の上昇と共に企業における定年年齢も概ね20年ごとに5歳のペースで延長されてきたと言えます。これに連動して社会人年数も増えています。現在は(大学卒業後すぐに社会人になった場合)48年であり、半世紀ほど働くことになります。平均寿命から定年年齢を引くと、理論上の老後の年数が計算できます。その目安は、どの時点をとってもおおよそ15年前後です」

次に川本氏は独自に考えた指数である「現役負担指数(=現役世代の負担感)」を紹介した。現役負担指数は「生産年齢人口(=ここでは15~70歳の人口)/老年人口」であり、71歳以上の老年者を現役世代が何人で支えているかをみるものだ。これによれば現在は3.07(騎馬戦状態)だが、2040年には2.39(大名かご状態)、2060年には1.83(肩車状態)と低下が見込まれている。定年を70歳とした時の現役負担指数は今後増え続けるということだ。
「では、現在の現役負担指数である3.07を今後も維持するためには、何歳までの人が働くとよいのかというデータを調べてみました。2040年には74歳まで、2060年には78歳まで現役であることが必要になります。そうなれば当然、老後は徐々に短くなっていきます」

それでは定年は今後どのように推移するかを予測すると、2040年には努力義務ベースで定年は74歳、2060年には78歳になっていても不思議ではない。
「これまでは概ね20年ごとに5年延長されてきましたが、今後は概ね20年ごとに4年延長される見込みです。このようなペースであることから、2045年頃に『75歳までの就業確保努力義務』となると考えました。すると再雇用後期間の長期化が予想され、現在の『60歳定年』も見直しが入るのではないかと思われます。老後は徐々に短期化されるでしょう」

次に川本氏が示したのは人員構成推移だ。年齢の20代、30代、40代、50代、60代以上の構成比をグラフ化している。1つの企業を「日本の労働力の縮図」と捉えると、60代以上が増え続け2030年には最大多数派(25%)になる可能性がある。反対に、20代は現時点ですでに少数派(16%)で、今後も逓減していく。次に示したのは現在の年代別賃金水準(平均所定内給与月額)だ。
「50代まで右肩上がりですが、60代で大幅減となります。現時点での60歳以上社員の報酬額は60歳未満に比較して抑えられているため、今の報酬水準を維持することを前提に考えれば、(社員数が変わらない場合)将来的に人件費が上昇する可能性は低いといえます」

次のデータは平均所定内給与総額の推移だ。社員数が100人を維持し続けた場合の給与総額推移をみると、賃金水準が低い「60代以上」の数が多くなるため、総額は2025年以降では減少傾向となる。ただし、実際には給与の上昇圧力のかかり方が年代別に異なるため、総額が減少するというシナリオは幻想であると川本氏は指摘する。まず、「人口減による労働力減」が報酬単価高騰圧力として、全世代に横たわっている。

「特に、20代と60代以上には強い上昇圧力がかかってきます。今後は、同一労働同一賃金、定年そのものの延長等の理由から、60歳以上の報酬額は徐々に上昇していく公算が高い。一方、若手世代も少子化、高学歴化等の影響を受け、上昇を続けることが予想されます」

次のデータはGDP実質成長率の推移だ。人件費の原資ともいえるGDPの実質成長率は、徐々に鈍化する傾向にある。原資は頭打ちになっており、パイの奪い合いになっているのだ。
「今後はGDPの成長が鈍化している中で、20代、60代の強いコスト上昇圧力を吸収すべく、40代、50代、即ち管理職相当の単価および人数の両面でのコストコントロールが一層重要性を増していきます」

 

■「ジョブ型」等級は「生涯現役時代」の切り札か

次に川本氏は等級制度の種類について解説した。等級制度は能力等級、役割等級、職務等級の3つに大別される。狭義の意味でのジョブ型制度は職務等級に当たる。

「能力等級の格付けは『何ができるか』によって決まります。同じ等級でも、就いているポジションは異なりうるため、上司と部下が同じ等級ということが起こりうる。次に役割等級の格付けは『どういう役職(=職位)に就いているか』によって決まります。同じ等級であれば同じ役職(=職位)です。大規模組織の部長でも小規模組織の部長でも等級は原則同じ。最後に、職務等級の格付けは『どういう役職(=職位)で、具体的にどういうレベルの成果が期待されているか』によって決まります。同じ役職(=職位)でも、経営、上司からの期待度が異なれば、等級は異なりうる。まとめると、能力等級は『ヒト』の序列化であり、役割等級と職務等級は『イス』の序列化といえます」

等級制度の種類からみると、「コストコントロール(=年功的高コスト構造是正)」「期待、責任の明示」「責任の大きさに応じた格付け、評価による公平性向上」を目的に、ジョブ型人事制度を導入または導入検討している企業は増加傾向にある。

次に川本氏は職務評価について解説した。職務等級の導入には、職務評価の実施が必要となる。

「原則はヒトではなく、イス(=職務)を評価します。標準的な職務遂行レベルをイメージして評価を行います。また、組織図や各種定量データ(売上規模、組織規模など)、インタビュー内容といった多元的な情報を基に評価。共通のモノサシを用い、複数メンバーの同意により評価を決定します」

一般的な評価手法に「ガイドチャート・プロファイル法」、「IPE(International Position Evaluation System)」等が挙げられる。いずれの手法も職務の内容を幾つかの要素に分解して評価を行う。ガイドチャート・プロファイル法では以下のように大きくは3つ、細かくは8つの視点から職務の価値を測定する。

  • 知識・経験 Know-How (インプット)

①実務的・専門的・科学的ノウハウ ②マネジリアル・ノウハウ ③対人関係のスキル

  • 問題解決 Problem Solving (プロセス)

④思考環境 ⑤思考の挑戦度

  • 達成責任 Accountability (アウトプット)

⑥行動の自由度 ⑦職務規模 ⑧インパクト

「職務評価の結果、各ポジションの職務の大きさが可視化され、同職位であっても等級格付けに差を付けることができます」

次に川本氏は「設計思想」と「運用実態」の組み合わせから、「ヒト型」と「イス型」において4つの類型に分けることができると語る。

「4つの類型のうち、『ヒト型』制度の『イス型』運用は存在しえません。『イス型』制度の『イス型』運用は設計思想に則り、イスを決め、ヒトを配置するもので、真のジョブ型といえます。『ヒト型』制度の『ヒト型』運用はメンバーシップ型です。最後の『イス型』制度の『ヒト型』運用は、その実態はヒトを見てイスを製作しており、これは『なんちゃってジョブ型』といえます」

次に2020年4~5月に74社を対象に、コーン・フェリーにて実施したジョブ型人事制度実態調査の結果を紹介した。データでは調査参加26%の企業が、既に「職務型人事制度を導入済」となっているが、川本氏の経験則的には内実「なんちゃってジョブ型」が多いと指摘する。

「『ヒト型』と『イス型』の組み合わせでいえば、『ジョブ型』導入と同時に『ヒト型』制度の『ヒト型』運用から、真のジョブ型である『イス型』制度の『イス型』運用に移行しようとしたのですが、実際は『なんちゃってジョブ型』である『イス型』制度の『ヒト型』運用に移行しています。設計思想と運用実態に乖離のあるケースが大半であり、多くの企業では『なんちゃってジョブ型』になっており、導入目的を果たせずにいるのです」

この「なんちゃってジョブ型」でよくあるのは、組織やポジションのつくり方にガバナンスが効かず、結局、年功的高コスト構造になりがちだということだ。

「組織、ポジションのつくり方にガバナンスが効かず、徐々に高コスト構造になります。このような状態では、『人件費コントロール(=年功的高コスト構造是正)』という導入目的を果たすことはできません」

次に川本氏は組織・ポジション設計ガイドライン例を紹介した。川本氏は次のような5つの視点から、妥当性を検証するガイドを用意し、組織、ポジション設計のガバナンスを強化することが必要と語る。

「『なんちゃってジョブ型』を脱却するのであれば、この5つの視点から組織・ポジション設計に関するガイドを示し、一定のガバナンスを効かせることが必要になります」

  • 組織、ポジションの設計

「階層数(タテ)」「管理スパン数(ヨコ)」「役職名と職責の整合性」

  • ポジションに応じた人材の配置

「適切な数の人材配置(量)」「適切な力量を有した人材の配置(質)」

(管理者、上級管理者割合、兼務者割合、役員が就くべきポジションの職務等級)

プロジェクト全体のステップは「①概要設計→②等級制度設計→③評価制度設計→④報酬制度設計→⑤導入準備」と進む。ジョブ型人事制度を設計する際には、等級制度設計時に「組織・ポジション設計」に関するガイドをつくり、どう浸透させるかを議論することが望ましい。

「これから『メンバーシップ型』から『真のジョブ型』に移行するのであれば、単に等級体系を変更するに留めず、中長期的にどうなりそうか、リスクを予測した上で組織・ポジションのつくり方を制度設計時にセットで議論することが肝要といえます。そうしない限り、『ジョブ型』が『生涯現役時代』における年功的高コスト構造是正の切り札にはなりえません」

■「生涯現役時代」に相応しい報酬体系とは

次に川本氏は、定年後再雇用制度の見直しの方向性について述べた。定年後再雇用制度について、現状は各社により異なるが、あるべき姿や解決の方向性は共通している内容が多いと語る。

「あるべき姿としては、定年前と同じではない『加齢に伴う変化』に配慮しつつ、これまでに培った能力、経験を活かすことができる役割を担うことにより、生き生きと働き、会社に貢献してもらう。そのためには次のことが求められます」

・年齢に配慮した職務内容となっていること

・安全、健康面等に配慮した働き方となっていること

→解決の方向性は「配慮した職務、働き方の設計」「健康管理の徹底」

・再雇用前に職務内容が明示されていること

・上記職務を遂行するために求められる能力、経験が明示されていること

・能力や経験が活かせる職務に就いていること

→解決の方向性は「職務内容、求められる能力、経験の明示」「キャリアを見直す機会の提供」「早期段階での本人希望確認」「ロールモデルの計画的育成」

・職務内容に見合った報酬を得ていること

・働きぶりが評価され、報酬にも反映されていること

→解決の方向性は「(「同一労働同一賃金」に対応し)職務内容に基づく報酬額の設定」「人事評価の実施」「評価に連動した賞与設定」

では実際はどうなっているのか。再雇用者の賃金の決定要素をみると、再雇用時の報酬は「職務」「役割」等、いわゆる「イス」に応じて決定する形が主流となっている。

次に60歳直前の年収に対する再雇用後の年収比率をみると、現在は、定年前と比べて、4~6割の年収という場合が最も多く、そこに「再雇用の崖」が存在する。

「仕事内容が同じで水準が6割を下回るのは不合理、という判決も出ており、平均的報酬水準を上回っていれば良いという問題ではなくなっています。また、手当について、正規社員と非正規社員で格差があることについて不合理、という判決も出てきています」

上記の様な動きに呼応し、「同一労働同一賃金」の観点から、正規社員の非正規社員の格差をまずは「手当」から是正しようとしている企業が多いと川本氏は指摘する。総額人件費が、「人数」*「1人あたり単価」で決まることを前提とすると、「生涯現役時代」下での上記の様な動きは、明確なコスト上昇圧力であるといえる。

次に川本氏は、ここまでの内容を踏まえ、以降、(定年前)正社員の報酬体系をどう変更していくべきか、市場と比較した報酬分析を通じて議論した事例を紹介した。「所定内賃金」「年収」「固定割合」「手当割合」の観点から、同社参加260社で構成された市場と比較した状況について分析を行っている。

「報酬水準では、所定内賃金と年収において、高低が貴社の市場における採用、リテインの競争力に影響してきます。人口減少に伴う労働力減により人材獲得競争は激化。 そのため市場と比較した競争力は必要になります。一方、人件費が高騰する中で過払いは厳禁です。従って、この分析結果は市場と比較した相対的『競争力の強さ』『過払い感』を表しているといえます」

報酬構成割合では、固定割合はその高低が成果志向に影響する。ただでさえ人件費が上昇する中、固定割合が高いということは、「人件費の弾力性」に欠けることになる。従って、市場と比較した相対的「しなやかさ」を表すといえる。また、手当割合は高低が運用の煩雑さ、報酬意義の複雑さに影響する。正規社員において、手当割合が高いほど(=手厚い手当を多く抱えているほど)、非正規社員との格差が目立ちやすい。従って、市場と比較した相対的「目立ちやすさ」を表すといえる。

次に川本氏は、ある会社の分析内容について解説した。この会社の所定内賃金は市場と比較し、概ね下位25%~中央値相当の水準。年収は市場と比較し、概ね中央値相当の水準だ。固定割合は市場に対して明らかに高い。手当割合は特に上位グレードで市場に対して明らかに高くなっている。

「ここでは手当中心に報酬構成を極力簡素化し、報酬は『“期待役割(職務)の大きさ”דその全う度”=“成果”』に応じて支払うというメッセージを強調します。具体的には以下6つの方向性で見直しを行います。」

①報酬意義が同質の手当は極力統合

②年功的要素は明確に縮小

③生活的要素も極力縮小

④上位階層ほど簡素化

⑤「新しい働き方」を考慮

⑥“成果”に応じたメリハリを強調

「前述の考え方を踏まえた改定の方向性は、基本給や役職手当は職務給に統合。生活手当は数年後に廃止し、変動賞与の原資としました。外勤手当は廃止。賞与は変動賞与の割合を拡大しました」

次に手当改廃の方向性について解説した。「正規社員への付与」と「非正規社員への付与」の組み合わせから、各種手当を4つに分類する。

「正規社員には付与しているが、非正規社員には付与していない手当については、単に『非正規に付与』だけでなく、『正規で廃止』も合わせて両面で検討し、格差を目立たせないことが肝要です。言い換えると、正社員、非正規社員人事制度は一体見直しが必要といえます」

最後に川本氏は「生涯現役時代」に相応しい報酬体系のまとめとして、次のように述べてセミナーを締めくくった。

「市場と比較した報酬分析では、所定内賃金や年収等の絶対額水準を見ることで、人材採用、リテインの競争力を見ることができます。しかし、それだけでなく構成割合に着目することで、『固定割合:社員の成果へのこだわりを喚起できているか』『手当割合:運用が煩雑でないか、報酬意義が複雑でないか』といった市場と比較した相対的度合いも分かります。加えて、生涯現役時代を下支えするという観点から見ると、『固定割合:コスト上昇圧力に対する相対的「しなやかさ」』『手当割合:格差是正圧力に対する相対的「目立ちやすさ」』といったことも分かります。こうした分析を通じ自社の報酬水準、構成見直しの改定方向性、優先順位付けが可能となります。また、正社員、非正規社員人事制度は一体見直しが望ましいといえます」

■Q&Aセッション

Q:「なんちゃってジョブ型」は日本に多いのでしょうか。それとも海外でよく見られるのでしょうか。

川本:今すでに職務型を導入されている企業では、「うちの会社は『なんちゃってジョブ型』かもしれない」と思われたところも多かったのではないかと思います。職務型に移行することは、ある意味パラダイムシフトなので、頭がなかなか付いていかないことがあります。その意味で、「なんちゃってジョブ型」になる企業は日本において圧倒的に多いのです。ですから、先ほど紹介したような、組織に関するガイドというものを合わせて導入することを強くお勧めします。そうしないと、本来、ジョブ型に移行するときにやりたかったことができません。言い方を変えると、年功序列による高コストの是正、これが実現できないことになるのではないかと思います。

Q:営業手当を止める場合、この金額を職務給に入れるとすると結果的にコスト増になると思います。どのように変えればよいでしょうか。

川本:その通りだと思います。ですので、すべての手当を職務給に移行することが望ましいのではない、と思います。各手当がどういう報酬意義を持っているのかを確認し、一つひとつの手当が本当に必要なのかどうか。必要であれば現状の金額をそのまま残すのか、部分的に金額を減らすのか。こういったところを精査していく必要があると思います。

Q:制度をジョブ型に変えていくにあたり、よく行きあたるハードルや対応方法があれば教えてください。

川本:2点ご紹介します。一つ目は前述の通り、組織や格付けに関するガイドを同時並行で作成することをお勧めするということ。もう一つは、メンバーシップ型で上に上がっていった人をどのように格下げするか、もしくは、「なんちゃってジョブ型」を導入した後に組織が変わった結果としてポジション数が減ったときに、どのように立ち向かえばよいのかという点です。こういったところが考えどころになると思います。ここで重要になるのは、一度そのポジションに就いた人が、それを既得権益と感じるかどうか。既得権益と感じれば感じるほど報酬が下がることに強い抵抗を感じます。企業事例では、ジョブ型を導入した後に「そのポジションに座っていられるのはずっとではない」と伝え、各ポジションに就いてもらうときに一定程度の任期を設け、「任期が終わった段階で改めて精査します」と伝える例があります。

専門家に問い合わせる

オススメの記事