【エンゲージメントケーススタディ集3】エンゲージメント向上活動に現場マネジャーを効果的に巻き込むには？

エンゲージメントケーススタディ集
Step5：アクション

エンゲージメントを向上させるためには、現場のマネジャーの協力が必要不可欠であるが、実際は業務に追われ、なかなか改善活動に取り組むことが難しい。では、どのようにマネジャーを巻き込んでいけば良いのか。化学メーカーB社の事例を紹介する。

会社の方針や理念を伝えていくことが最優先事項

化学メーカーB社では、会社の方針や経営理念・ビジョンこそが経営の根本であるとの認識から、それらを刷新し、社員の理解を深める教育を実施してきた。中核的な役割を担うマネジャーを“伝道者”と呼び、まずは彼らが経営理念・ビジョンを理解し、その後社員に教育していくというプロセスを踏んでいった。

しかし、本当に社員に浸透しているのか、きちんと理解・共感してもらえているのかが分からない状況であった。特に、若手社員から理念やビジョンに関する発言が日ごろ見られず、どこかの階層でボトルネックが発生していることを懸念していた。そこで、社員の意識を可視化し、次の浸透施策のヒントを得るために社員エンゲージメント調査を実施することにした。

社員エンゲージメントと理念・ビジョンとの関連性

まず、社員エンゲージメント調査の位置づけの検討から取り掛かった。当初の目的は理念やビジョンの浸透度を測ることであったが、理念・ビジョンの具体的な内容を見てみると、社員第一主義、変革へのチャレンジ推進、顧客への価値提供など、コーン・フェリーの社員エンゲージメントのフレームワークに近い内容が多いことが分かった。そのため、コーン・フェリーの標準設問で総合的に当社の状況・課題を確認しつつ、理念・ビジョンの浸透度に関する具体的な内容を独自設問として設計した。

トップメッセージによるエンゲージメント調査のブランディング

社員エンゲージメント調査を実施した結果、当社では全体的なスコアは良好であり、エンゲージメントは高い水準であること、効率的な業務遂行については課題があること、理念・ビジョンの浸透度では、“伝道者”とそれ以下の階層でギャップが生じていること等が分かった。それを受けて、経営層はメッセージで、会社として何が課題であるのかを明確にし、それを解決していくためには社員一人一人の協力が不可欠であることを伝えた。こうしたメッセージは、調査実施直後だけではなく、年度初めのあいさつなど、折に触れて発信しており、会社としての本気度を示すこと、また社員の意識を喚起することにつながり、全社一丸の取り組みになっていった。

また、経営層はエンゲージメント調査の結果を読み込み、全員分のフリーコメントに目を通した。部門ごとに課題仮説を立て、それを部門長とディスカッションすることにより、仮説の精度を高めていった。経営層自らも汗をかき、重要テーマとして取り組みを展開した。

事務局からマネジャーへの丁寧なサポート

課題解決のためにマネジャーの協力を仰ぐべく、説明会を実施した。その場では、全社結果の共有、部門別結果の共有を行うとともに、エンゲージメント調査の結果を見る際の留意点や考え方、課題解決のステップなどを詳細に伝えた。

また、マネジャーが自組織の課題を突き止め、アクションプランを作成するためにワークショップを実施するアプローチをとったが、事務局でワークショップのための教材を作成し、全社に展開をした。特に、職場のメンバーとディスカッションすべきテーマを定めることで、ワークショップの苦手なマネジャーでも取り掛かりやすいよう配慮した。

まずは事務局が率先してアクションを取り、周りを巻き込んでいく

同じように現場マネジャーに課題解決の役割を任せているが、協力をなかなか得られない会社が多い中、当社ではまずは事務局がワークショップをテスト実施した。メンバーが関心のあるポイントはどこか、どういう意見が出やすいか、どのように説明したら分かりやすいか、などを検証した。その要点をマネジャーに伝えることにより、事務局の熱意が伝わった。

一年後、再度エンゲージメント調査を実施し、改善活動の成果を振り返ってみると、各マネジャーは事務局が想定していたよりも多くのアクションを実行しており、全社課題として取り組んだカテゴリーの数値が約10％アップするなど着実に効果に現れていた。マネジャー同士でも日ごろから積極的に意見交換をし、お互いの進捗や困りごとを共有しながら前向きに取り組んでいたことが分かった。

本事例から学ぶべきポイント

1. トップメッセージで会社としての本気度を示す
エンゲージメント調査の重要性を繰り返し発信することで、全社課題とする。「やったらやりっぱなし」であったり、トップメッセージも一度発信して終わってしまっては、本気度は伝わらない。

2. “やりすぎぐらいがちょうどよい”事務局からのサポート
“やり損”や“逃げ得”のような雰囲気が漂っているとマネジャーは動かない。サポートの手間を惜しまず、自ら率先してアクションを取ることでマネジャーの共感を得る。