常言道,“千里马常有,而伯乐不常有。”过去十年,越来越多的企业纷纷着手开展高潜项目。

但高潜甄别和发展确实存在许多“坑”,企业要能准确甄别高潜人才到底都会碰到哪些困难?

跨越障碍,锚定高潜,到底“难”在哪里?

  • 疫情带来冲击,也带来人才管理新趋势

2021年新冠疫情的反复,给各行业带来了不确定性。年初,较稳定的疫情让酒店、旅游业对第二季度充满了期待和信心,但一波小爆发,就又把消费者“吓”回了家。

“双减”政策出台,让不少教育和培训企业备受冲击,且政策的冲击力预计在短期内将不会消减。

疫情带来的冲击还有许多方面,大家都有切身体会的还包括:疫情加快了企业的数字化进程。“虚拟会议”正逐步取代“面对面”交流,越来越多的职场人会根据情况,自主选择远程办公或通勤上班。

  • 后疫情时代”企业对人才的新要求

因此,企业对人的要求也发生了变化,有一些词语正变得越来“高频”,比如“成长性思维”、“敏捷”等。同时,企业对管理者也提出了新的要求,要求管理者更多地去赋能员工,而不是掌控员工。管理也相应发生了变化,在万物互联、求新求变的今天,靠“管”显然不再能留住优秀员工的心。

发现真正的高潜,向来是企业难以克服的难题

高潜发展的困难由来已久,组织和管理者也做过各种努力,但始终收效甚微。

2010年《哈佛商业评论》的研究就发现,被组织认定为“高潜”的人才,担任更具挑战的岗位后,有近40%的失败率。光辉国际在2016及2020年的研究中也持续发现:不足30%的受访者认为组织储备了引领未来的领导者,且仅有约十分之一的受访者觉得,组织的高潜项目收到了理想的效果。

该如何准确定义“高潜人才”?

高贡献、高承诺、高绩效的“三高”人才,在很长的时间里被等同为“高潜”人才。除此以外还有诸如3A人才(Ambitions,Ability, Attitude)等各种定义。

光辉国际对领导者潜力,有其独特的理解。

光辉国际把人才大致分为四类:高绩效人才、适岗人才、后备人才和高潜人才。

高绩效人才,判断的依据自然是绩效表现,不仅要衡量人才过去一年的绩效表现,还要判断其是否具备取得该结果的能力。

适岗人才,主要考虑的人才与岗位的匹配度。人才是否满足特定岗位所需的能力、经验、特质和驱动要求。换言之,既要看人能做什么,也要看是怎样的人。

后备人才,主要考察的人才准备度。准备度的含义是:人才在短期内(一般两年内)是否能胜任某个特定岗位。因此,聚焦于特定岗位所需的能力和经验,如果人才和岗位需求存在差距,就能清晰的了解差距并尽快弥合。

高潜人才,顾名思义最该看重潜力。人才的潜力通常也决定了组织未来的竞争力。

值得注意的是,甄别真正的高潜人才,光辉国际不会将其目前的能力放在首要考虑位置,而是着重于其相关的经验和视野上。更重要的是,光辉会把考量重点放在更为稳定的特质和驱动层面上。光辉国际相信,只要“底盘”够稳,无论当下的能力如何,都有潜力成为卓越的未来领导者。

后备人才”与高潜人才的不同考察维度

考察“后备人才”时,并不需要特别看重特质和驱动。因为针对“后备人才”,组织往往有明确的、较近期的目标岗位作为考虑依据。聚焦提升能力和经验,能尽快让人才就即将担任的岗位角色做好准备。

换言之,“高潜人才”与后备人才最主要区别在于时间:高潜人才是为了更远的未来,让人才担任挑战性更大的岗位,作为培养的目标。

高绩效人才与高潜人才的关键区别

高绩效人才无论遇到什么困难,都能对结果负责,拿出好的成果。对高绩效人才而言,有过往成功经验的累积,日后担任挑战差不多的岗位,通常更有可能获得成功。可一旦高绩效人才涉猎不熟悉的领域,面对过去不曾预见的挑战,其成功几率则不好判断。

至于高潜人才,首先内心具有强烈的职业发展渴望,并愿意为之付出努力。而且,仅仅有“野心”是不足够的,光辉国际更会通过观察其行为,判断人才是否愿意为了实现其“野心”,付出更多的努力,克服可能的艰难。同时,高潜人才在新的情境或工作条件下,也通常能表现卓越。比如在环境充满不确定性,挑战多元,时间也很紧迫的情境下,高潜人才也通常能快速反应,调整行动,并最终取得良好的成果。

尽管清晰了高绩效和高潜人才的差别,但不可否认,在许多组织,甚至过去的我们,都经常对高绩效人才“青眼有加”。不少部门的主管也认为,高绩效人才更能“承重”,而且,关于怎样算是“高潜”,也缺乏其他的判断工具或标准,因此机会更有可能留给高绩效人才。

绩效固然是评估人才最“显性”的指标之一,但如何科学地甄别高潜,光辉国际有更科学的,经受时间考验的标准。

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