过去二十多年,许多企业都通过内部的企业大学或HR 培训部门,来提升员工的专业和职业化能力,以及中基层领导者的管理技能。同时,更注重可持续发展的企业建立集团直接管理的领导力中心,通过行动学习、混合式的领导力发展项目来提升高潜力人员的领导技能。

然而,与世界500 强企业相比,大部分国内企业对处于企业金字塔顶端的高管人员的发展重视不足,除了派往高校参加EMBA 学习之外,基本上很少设定专门的内部专家型岗位并聘请资深的顾问进入企业协助推动高管的发展。高管发展的核心价值在于打造高管制定差异化战略并且有效推动战略落地的能力,需要高管结合企业实际面临的竞争环境,一同在战略、组织以及文化等方面激烈碰撞、凝聚共识。

可喜的是,越来越多的企业家开始意识到以CEO 为首的核心管理层的能力提升对于企业经营绩效会产生显著影响。

提升自我洞察,明确角色期望

高管得到提升以及发展的前提是对于自己的能力状况有清晰的洞察,了解自己具备什么优势以及哪些地方需要改进。缺乏对于差距的认知,就无法实现真正的自我发展。

企业高管往往从自身的岗位出发,强调自己是对业务结果负责,对于打造组织以及梯队建设的重视程度不够。与拉姆• 查兰一同拜访一位高科技企业的董事长,谈到一个事业部的总经理是一位固执的领导者,这位CEO 最擅长的是技术创新,对于与外部的互动兴趣不大,谈到产品设计以及用户体验时“两眼放光”,而对于锱铢必较的经销商却不屑于与之沟通交流。与这位CEO进行高管教练的第一步就是重新梳理关键利益相关者地图,了解作为CEO 必须要达成这些关键利益相关者的期望。

强化动机

真正的改变源自由内而外的力量。我们必须了解高管是否有进一步提升发展自己的动力,是否愿意投入时间在人员发展上。比如有位食品企业的中国区销售副总裁,在渠道管理优化、新市场开拓、销售团队搭建等方面都卓有成效,为业务增长立下赫赫战功。中国区总经理欣喜之余也有苦恼:在公司业务发展到了一定规模之后,中国区面临着架构的重新梳理,中国市场将划分为六个大区,六个大区的总监将要以销售为主体但要兼管其他辅助职能。他请销售副总裁多花时间对六位总监进行辅导提升,销售副总裁当场连连称是,但实际上并没有花时间投入到区域总监的教练。

后来总经理专门立项,设立了区域总监发展班,指定销售副总裁作为班主任,并明确相应期望:区域总监班要有系统化的提升方案,12 个月后要参与结业汇报。这一要求,激发了销售副总的斗志,他与HR 讨论分解出四大举措:对每个总监的能力和潜力进行评估、基于评估结果进行职业发展面谈、每两个月设定两天封闭式的业务研讨和培训,针对组织转型中的具体难点设定行动学习的项目。

认知到需要改进的领域是第一步,能否激发高管愿意改变的动机是接下来的一个挑战。碰到过一些高管“欣然认错、坚决不改”。在上述的组织转型过程中,中国区总经理收到营销副总裁、人力资源副总裁和负责消费者洞察的资深总监对销售副总裁的三大投诉:决策时固执己见不听他人的意见、过于亲力亲为导致下属得不到发展、与人沟通时简单直接言辞粗暴等等。通过组织架构的改变使他从原来的独立创造专业价值,到必须与其他总部职能协同创造组织价值,以及加速六位区域总监的能力提升。

提升教练技能

CEO 要确认高管们是否受到过教练技巧的训练。很多中国的高管都是靠自己个人奋斗而获得当前的成功,也普遍缺乏教练式领导的言传身教,所以需要对教练的基本聆听和质询技巧进行训练。

教练的提法是源自于体育界对于高潜力运动员的刻意训练以实现卓越绩效,后来被引入到商业界。国际教练联合会(International Coach Federation,简称ICF)对教练的定义是:教练(Coaching) 是教练(Coach) 与自愿被教练者(Coachee),在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。

通过持续的流程,挖掘人格、设定目标、明确行动步骤,从而实现卓越的成果。许多高管习惯了上下级训话式的交流方式,当被要求像教练一样平等沟通,关注于询问以及挖掘内心时会感到很不习惯。

辅导过一位高管,是一家20 亿规模的民企总裁,去年年底他们组织了合作十年以上的经销商在巴厘岛进行团建。会议的第一天专门设计了经销商与总裁的对话环节,在当天的晚宴上这位总裁特别感慨自己体会到从未有过的尴尬,原本以为经销商会因为与企业的互惠互利而对自己充满感激之情,不曾料到经销商们牢骚满腹,对话环节变成了吐槽大会:希望更好的发展但得不到应有的市场推广或者客户服务的支持、新招聘的店员得不到及时的培训等。

从教练式领导的角度反思,是这位总裁不能与经销商展开真诚的对话,平时除了业务上的沟通,从未在个人层面挖掘和了解经销商群体的特征。后面经过三天个人价值观的研讨、个人生命曲线的回顾,总裁意识到自己在对于人内在的洞察以及激发他人动机的能力差距。后面他有意识在与公司高管交流时锻炼教练式的对话技巧:对人的整体性保持好奇心(既了解工作也了解生活)、运用提问技巧,以及以同理心来聆听。

一个企业的R&D(Research & Development,研究与开发部)能够强化企业在产品以及技术上的竞争优势, 而一个企业的L&D(Learning & Development 学习发展部)能够强化企业在人力资本上的竞争优势。两者对于企业的战略与核心能力都有着举足轻重的影响,任何一个方面的投入欠缺都会导致企业沦为平庸。企业作为人才发动机组织的人文价值或许会超越作为利润创造为特征的经营实体的商业价值,这往往区分企业的优秀与卓越。

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关于作者

张伟钢先生是光辉国际全球高级合伙人,兼咨询业务中国区董事总经理。张伟钢先生拥有十五年为大中国区的优秀企业实施人才发展项目和领导力咨询的经验。张先生同时是多家驻华 500 强企业和国内民营CEO 的人才顾问,为企业提供战略性核心的甄别聘用以及管理团队的效能提升。张先生作为不同行业高管的特聘教练,别是医药、房地产能源和高科技等企业的总经理、副裁层领导者,促进许多企业实现了卓有成效的务转型与突破。张先生服务过上百家在各行业的顶尖企业,其中包括百度、思科、联想、德勤、玛氏食品、美华认证、 辉瑞诺华制药、宝洁、ITW 、豪洛捷亚太、国际纸业、固特异、TNT、DHL、 卡夫食品、龙湖地产、安利、南方航空、美的、广发卡、世茂地产、费列罗、伊顿以及华夏幸福基业等。

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