B公司是一家互联网企业,由于办公地点区域位置不甚理想,且薪酬吸引力不高,很难从市场上吸引到高级专业人才加入。如何使薪酬体系对企业急需的人才具有充分吸引力是B公司面临的重大挑战。

目前B公司超过60%的成本为员工的薪酬费用,这使得B公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险,而且,各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。

因此,准确评估各岗位,在此基础上才能实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化。那么问题来了,如何做岗位评估?

本文将与你深入分享,光辉国际岗位评估法的奥秘。

1. 为什么要做岗位评估?

  • 在无序中建立有序

普遍来说,人们都喜欢在一个比较有规则的环境中工作与生活。在企业中,各种各样的员工在忙碌地工作,但HR却未必清楚他们在做些什么,那该如何认可他们的工作,给他们提供相应的回报呢?管理者和决策者都有不同的观点和角度,没有一套标准化的工具和流程制度,就可能产生很多混乱。而岗位评估法就是在无序之中建立有序的规则。

  • 为员工提供“被公正公平对待”的机会

在企业的初级阶段,“一把手”能眼观四路耳听八方,凭借他的发现与观察对员工进行综合判断,进而论功行赏。这只是一种有限而相对的公平公正。但当组织达到一定规模,领导者很难观察以及客观衡量不同员工的实际工作情况、贡献程度,因此我们需要一个能“把钱分好”的工具,与组织发展、业务拓张、国际化、多元化等企业目标和战略结合。曾有一个客户就非常有感触地说道:一个好企业,员工会感觉被公正、公平地对待。岗位评估恰恰提供了这样一个机会。

2. 岗位评估有哪些作用?

  • 将员工“盘活”

岗位评估法并非独立存在,它需要有岗位分析作为基础。通过对公司内部不同岗位的分析理解,找到岗位和岗位之间的差异,并将其量化体现。这里要引进光辉国际岗位评估的精髓内涵:极差的概念。级差为员工找到下一个可发展的岗位,从公司的角度说,也对于安排员工的岗位提供更好的指引。这是员工在职业发展、晋升、轮岗等方面的重要用途与价值。也体现了人力资源很重要的一个作用,就是把员工盘活、用好。

  • 清晰组织布局

让你对组织内部岗位有清晰的蓝图。让我们看到组织岗位高低层的关系。比方说,高层有多少岗位、中高层有多少、中低层有多少、低层有多少。

还有岗位的横向分布。如从贴近业务,到为业务提供直接支持,以及为规划提供政策咨询建议。它可能是直接面向业务;也可能为业务的产出,提供比较直接的支持;还有一种我们称为职能类的岗位。

这样“交织”组成了公司的人才布局全貌。比方说,可能有50%是贴近业务的,20%的员工为业务做直接的支持,还有百分之多少为未来做谋划等。我们可以把握和判断,组织布局是否我们希望看到的状态,和理想状态是否有差距。甚至你可以与其他一些公司进行比较。

  • 寻找组织差距,实现优化

如果一家公司面临转型,希望将政策咨询类岗位从原本70%的降到40%甚至30%,更多将员工分布于支持甚至直接运作某些新业务时,岗位评估分析就可以发挥帮助组织寻找差距的作用。通过对比分析,如果发现组织其实还停留在政策层面,则需要及时对人和事进行调整和改变。

同时,企业还可以看到岗位的配置和数量,即总体的数量是否和业务规模相匹配。

3. 岗位评估有哪些难点?

  • 分析难,理解更难

你是否有一种感觉,岗位价值评估这件事往往是人力资源部门来做的?尽管如今岗位评估变得更加透明,甚至有些公司把绝大部分员工的岗位评估结果公布在内网上。但是,岗位在很多企业内还是比较难清晰化。因为工作分析或者理解岗位本身就不容易,更难的是,这些岗位平时怎么开展工作,他们的挑战是什么、目标是什么,不一定非常了解。了解这些岗位的素材可能是岗位说明书,而且是高质量的岗位说明书,或者通过走访、访谈、观察等去获得这些信息,这些都需要耗费时间和精力。

  • 对事 OR 对人?

“岗位评估”对中国甚至不少亚洲国家来说,并不与我们的文化一脉相承。我们的文化更多关注人,而不是关注事或关注岗位。岗位评估的基本思想是对事不对人,但是这件事情本身又很难做到。而且事实上,人还会影响岗位。因此,我们经常与人力资源工作者交流,是否会因人设岗,会不会因为不同的人做同样的岗位导致岗位评估的结果不一样?通常是,it  depends。因为有这种可能性,所以需要有一定宽容度。但在本质上它是不对人的,这当中有一个微妙的平衡。

  • 利益纷争

大家都知道,岗位评估意味着什么。如果仅仅是关起门,由人力资源评估,最后交给核心领导者拍板,或许会减少纷争,但若过程稍微透明一些,涉及的压力可想而知就会很大,这一点的确很难避免。

  • 计划跟不上变化

岗位需要不断优化与更新。很多企业做了一次岗位价值评估,就把它放在一边,后续无人跟进。组织的变化、岗位的调整、人员的发展等,事实上已经使一些岗位发生了变化。如果这些信息没有捕捉到,几年过去后,原来的结果无异于一纸空文。

  • 把握“柔性”

许多人以为岗位评估就是数学,其实岗位评估并不是数学,它是在一定的标准下的判断,是艺术和科学的结合,存在许多柔性。

4. 如何成功实施岗位评估?

第一,高层的投入必不可少,并非仅仅批复人力资源负责人提交的成果。高层也要提供输入,分享见解,因为人力资源可能未必对战略意图、岗位设置的目标等,与高层管理者有同样的领会。而且现实是,在岗位评估这项工作上,高层的投入往往是比较少的。

第二,定期维护。岗位评估的结果需要定期按照业务的发展以及内外部变化,定期更新,实施动态调整。

第三,建立规则,如谁有发言权、参与程度、决策流程。把规则建立清楚后,解决难题,应对利益纷争,或者擅用顾问以减少纷争。

还有一点非常重要,就是理解公司战略意图。岗位评估是反映公司情况的工具,它就像一杆尺,本身没有什么感情色彩。有些人可能善于“打仗”但缺乏规划意识,而目前组织需要看重具有规划意识的岗位。这样,我们就可以用岗位评估这项工具去反映组织的战略意图、价值导向。

最重要的是,相应要求的人的能力也要匹配。

光辉国际以知识技能、解决问题的能力、和责任性三个层面来衡量岗位,每个维度再进行细分为八个子项目,我们通俗称为“三维度八要素”,对不同岗位做判断。这套方法运用了极差原理、韦伯法则,反映了心理学的感知差异,所以它既是数学,但又不是数学,本质上是一个判断、量化的过程。

在互联网时代,岗位评估也不能太僵化。不同类型的组织侧重点不同,有些可能关注事,希望把流程定的非常明确,职责分工非常明晰;而对有些组织来说,组合和搭配则越来越灵活。

点击页面右方表格,了解更多光辉国际岗位评估实战的方法。

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