许多组织在构建新的业务战略上投入了大量资源,希望这些战略能够给他们带来期望的结果。为此,他们往往会制作一个很有说服力的幻灯片,诠释新战略“是什么”和“为什么”。一些战略充斥着技术细节、财务预测、未来市场份额预测、产品和服务开发路线图等等。

但是,光辉国际在与客户的交流经验中发现,许多组织在人的问题上存在盲点。企业最多有一个员工编制或员工队伍的规划,制定了人员培养计划的少之又少,更不用说领导力战略了。

领导力和领导力培养的战略重要性,比建立人才梯队还要优先。

光辉国际调研显示,不足20%的受访者确信所在组织拥有实现战略重点所需的领导者。在组织需要的时候却缺乏关键岗位所需的人才,这会极大危及企业的未来竞争力,并且可能迫使企业不得不从外部招聘本来可以从内部培养起来的关键人才。所有组织必须维持和个人客户及广阔市场的联系,而如果跟不上社会变化的步伐,是不可能实现这一点的。

领导力培养推动组织的变革和进步主要源自以下四个方面:

  • 它能够而且应当推动组织战略,推进变革进程。
  • 它能够而且应当帮助建立一个强大的,不一样的人才梯队,即执行现在及未来的组织战略的领导者。
  • 它能够促进和创建与组织战略相一致的文化变革。
  • 它能够帮助促进一个更有目的性、可持续性和具有社会意识的组织。

尽管领导者意识到领导力培养将成为组织的核心竞争力,并对战略变革和转营成功与否极其关键,但组织的领导力培养仍然常常以失败告终,究其原因,光辉国际认为是缺乏相关性。

为了使培养项目更加有效的关键在于使其更加深入地扎根现实世界,产生实际的成果。为说明这一点,光辉国际总结了领导力发展的四大支柱”:组织环境、整体性、发展过程以及目的

环境是关键

为了加速领导力培养、缩小关键差距,真实的组织环境和实际应用是必不可少的。组织领导者应当能直面当前和即将发生的障碍、问题和机遇,更好地迎接未来的挑战。这些实际经验与正式结构化的学习项目结合在一起,能够进一步加快发展速度,远比假设性或半相关的案例研究更为有效。

整体性:全面发展个人能力

领导力发展的目的简单地说,就是让每个个体变得越来越好时,组织也会越来越好。通过承认个体的个性、独特经验、动机、价值观、活力及特质的同时,将个体置于组织学习的中心,组织可以从支持战略方向的领导力发展中获得更多机会,实现增值转变。

发展过程:不能一蹴而就

领导力培养是一个循序渐进的过程,需要经历一段时间,其速度和强度要与经营战略和预期变化的范围和战略雄心相匹配。领导者无论何时都不应停止或推迟自身发展。领导者应该有一个明确且连贯的多层次发展计划,推动其踏上个人成长的旅程。

由于缺乏衡量手段,以及各种原因,领导力发展往往被视为一笔成本而非投资。解决的办法是依据组织情况及其当前和未来的领导人才的需求,制定和实施为他们量身打造领导力培养项目。组织应将领导力培养纳入业务战略之中,并且还要意识到必须做什么还不够,以及明白需要由谁来完成。

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