在不断变化的商业世界中,敏捷性已成为组织及个人是否能获得成功的关键预测指标。研究表明,全球只有一小部分的劳动力高度敏捷。 光辉国际首席营销官兼光辉国际研究院总裁Michael Distefano将在本文探讨敏捷的概念:哪些组织拥有它,哪些还没有,以及公司该如何塑造它。

让我们从百货公司说起,近日,全美最大的两家百货公司都正“待价而沽”。

市场消息称,定位高端却经营举步维艰的知名百货公司Neiman Marcus上周正式与加拿大公司Hudson’s Bay就收购事宜进行接洽;另一边厢,美国最大的百货公司梅西百货也正在考虑出售。值得关注的是,Hudson’s Bay已经在2012年及2013年,分别收购了Lord & Taylor,以及Saks Fifth Avenue,两家美国知名的百货公司。

两家知名的百货公司相继考虑出售,凸显了传统零售业在数字化时代受到的巨大冲击。不得不承认,在数字化时代备受冲击的,除了唱片公司之外,恐怕没有哪个行业比零售业情况更加严峻。《纽约时报》在预测Neiman Marcus的收购情况文章中指出:“这次谈判突显了百货公司遇到的麻烦比我们想象的程度更甚。麻烦在于,这些传统百货公司很难实现购物体验向线转移的变革,因此难以适应当下人们的消费新形态。 Neiman Marcus,梅西百货等,显然都无法跟上亚马逊的步伐,亚马逊能让购物者以极快的速度,买到满足消费者期望的低成本商品。“

换句话说,传统的零售企业缺乏“组织敏捷性”。光辉国际将“组织敏捷性”定义为:不拘一格的系列工作和组织管理方式,旨在提高创新和迭代的速度和有效性,以期更好地适应VUCA时代不断变化的环境。这不仅仅是迎合新的战略而将组织结构转变,而是将变革贯穿于组织结构,以便适应持续的转型。

传统零售商一直致力于将变革打造为其文化基因的一部分。 但一些大型的服装品牌企业不仅数字化变革进程迟缓,甚至错失了明显的消费者行为变化趋势带来的机会,例如与像T.J.,Maxx等低价实体店展开竞争。传统零售品牌已经关闭了不少门店,剩下为数不少的门店,仍在苟延残喘。

光辉国际认为,阻碍组织提升敏捷性的因素主要来自以下八个方面:

  • 组织与外部合作伙伴的沟通“关卡”重重,导致反应滞后
  • 不同观点、思考角度割裂
  • 冗繁的层级拖延了决策的过程
  • 对目标的理解分散、僵化,缺乏共同的方向感
  • 管控模式不鼓励沟通
  • “完美主义”以及风险规避主义,导致员工缺乏主导意识
  • 尽量周全、细致的计划,惧怕过程中的变化
  • 个人主义、以任务为导向,关注长期的利益,聚焦于内部

其中,后四项较明显针对零售行业,前四项可以说在该行业存在的情况也比较严重。

随着数字化变革的步伐加快且形式更加新颖,不少数字化的本地零售初创公司,能更好地迎合当今移动和社交优先的消费者需要,传统零售品牌必须变得更加灵活。销售人员不能再垄断客户的联系方式; 决策时团队之间互相推诿的行为必须废除; 组织需要对模棱两可的情况建立容忍度; 快速迭代必须成为常态; 合作的文化必须明确建立。如果传统零售商不立即采取行动,将各种补救措施融入组织,它们将面临灭绝风险。 就目前而言,它们已经濒临灭绝。

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关于作者

Michael Distefano先生现任光辉国际亚太区总裁,以及全球运营委员会成员之职,目前常驻上海。 Michael Distefano先生拥有超过20年的行业经验,致力于研究如何让人才帮助组织推动绩效,并带领、实施过多项专题研究。

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