我们发现很多公司有很多好的战略,或者老板脑海中有很好的战略构想,但在评估落实情况时,总是令人叹息,也由此错失了很好的商业机会。那么从战略到执行之间到底有什么障碍?有破除之法吗?

战略执行是一个老生常谈的话题了,也有非常多的理论涉足这个领域,但最近几年请我们做战略实施的客户越来越多。这或许和大的环境有关系,这几年很多企业都在转型、升级、创新,新的战略主题如何落地是企业高层思考的头等大事。

一家大型企业曾经请战略咨询公司做了战略规划后,又请我们去做战略实施,董事长当时说了一句话“战略公司给了我们一个很好的想法,但是没有给我们做法”可见想法与做法一词之差却距离遥远。

一个很现实也很残酷的数据告诉我们,战略规划真正能落地的比例不到10%,你或许不相信,但这是《财富》杂志调研获得的数据。为什么这么低?我们通过大量的实证研究和咨询经验总结,发现其中有四大障碍使之战略规划悬在了万米高空。

  • 第一大障碍:愿景障碍

落到文字上的战略规划,通常是战略公司(或战略部门)与老板等少数几位高管决定的,许多时候从保密的角度出发,并没有引入太多的人参与,大家并不理解规划背后的思考是什么?行动时自然迟疑。

没有落到文字上的战略规划,准确的说应该叫战略构想,构想通常是装在老板个人的脑海里,更谈不上共识了。在管理层没有形成“一个愿景一个声音”的情况下硬推战略落地,再好的战略实施工具也失效。

数据来源:光辉国际战略实施有效性调研数据

  • 第二大障碍:管理障碍

调研数据显示,65%的管理者一个月跟下属沟通战略的时间不到1个小时。试想这种情况下战略又如何指导工作呢?

可能有三个原因:一是组织没有要求;二是领导者自身没有意识;三是没有检查机制。

战略是不会自动执行的,需要管理者从上到下持续的沟通、监控与反馈。

  • 第三大障碍:行动障碍

与管理障碍有相关性,75%的员工并不清楚自己的工作与战略之间的关系。

本人在无数个场合检验了这一障碍,一次跟一位总经理和HRD见面,中途我请HRD写自己最重要的三件工作,同时也请总经理写他心目中HRD最重要的三件工作,写完后两个人一对就尴尬了,差异很大。这种差异性带来的后果就是执行走样。

  • 第四大障碍:资源障碍

资源永远是不够的,企业需要平衡的方方面面太多

前台部门说要将更多的资源投向市场,比如品牌建设、渠道铺设、客户拓展等,以获得更多的销售;中台部门说要提高运营效率,需要有更多的资源来保障研发投入、生产线自动化改善等;后台部门说要有资源来保障人才的吸引、培养、办公环境改善、信息系统建设等。

“会哭的孩子有奶吃”时刻都在上演,结果可能是战略重点没有得到应有的资源。

那有什么办法破除这四大障碍呢?有三个阶梯需要跨越。

战略阶梯

1. 战略澄清

首先是战略澄清,就是通过研讨会的形式,统一管理层对战略的共识。参与对象主要是高管,也可纳入一些中层管理者,视管理团队的规模而定,通常人数控制在30人左右。

大家对战略有分歧主要原因是各自经验不同、掌握的信息不同、视角不同等,因此共识的前提是尽可能让大家掌握相同的信息,用同样的框架去思考与探讨战略。即使有些人在现场没有贡献什么,但参与了这个过程,也会激发他们对战略实施的承诺。

案例:万科当年在300亿规模时,就制定了三年实现1000亿目标及战略,但管理层对聚焦城市圈还是聚焦经济圈,象工厂化建房子还是工业化建房子等八大战略性问题有较大分歧,最后管理层在一起经过几天战略澄清研讨会达成共识,后续则是几年的高速发展。

通过战略澄清研讨会,战略规划基本上能拉到6000米的位置(当然就只是一个概数,形象的比喻而己)。

2. 战略解码研讨会

然后再进行战略解码研讨会,可进一步拉到1000米。战略解码是一种将战略化解为行动的过程,可以借助战略地图、平衡积分卡等成熟的工具,关键的产出有几个

一是要明确当年的工作重点(我们称之为必赢之仗),使之力出一孔,聚焦在几件重要的事情上面,并且明确责任人(每场仗要有主帅);

二是确定如何跟一线员工宣讲,要清晰描述每项工作重点完成时的样子;

三要有详细的行动计划,包括每项行动的责任人、完成时间、资源需求;

四要有绩效合约,尤其是高管的绩效合约。

战略解码内涵

那么,是否到这里己万事大吉了呢?还不够。我们一起来看某世界五百强企业是如何管理战略的?

案例分享:某世界五百强企业战略管理流程图

该公司在每年7月份前,会完成人才盘点工作,然后在集团层面组织一次C会议,讨论高管人才队伍的情况,这个结果直接作为战略规划的输入,公司根据将领状况决定战略规划。

然后,在9月前后会召开一次战略规划会议,这是一个滚动战略规划会,从宏观层面看未来三年的战略(与本文所说的战略澄清会类似)。再接下来才是年度的经营计划会(等同于本文所说的战略解码会),对下一年度的工作重点进行安排,并在1月份的时候,向更广层面的经理人宣讲(即在运营经理会议上宣讲)。

最关键的是我们看到接下来每个季度会有一次执行委员会会议,这个会议主要是对战略执行的检查。每一次检查的重点有所侧重,第一个季度主要看资源配置是否理?包括人员配备是否到位?财务资源是否往重点项目倾斜?管理层的时间投入是否聚焦?等;第二个季度主要看目标实现是否过半;第三季度主要是经验的分享与能力的分析;第四季度则是对全年的工作进行总结。

所以,战略检查是解决战略想法到做法最后一公里的法宝

如何检查呢?

  • 事前:在战略检查会议前,需要做好充分的信息收集工作,包括每项工作重点的关键里程碑,计划执行情况,碰到的障碍等,并形成书面的报告;
  • 事中(即会议上):每个主帅对自己负责的工作重点进行汇报,一是分享信息,二是借机听取多方意见,以完善后续行动计划;三是破除协作上的障碍,使大家保持同步。
  • 事后:根据会议精神完善行动计划,确保每个里程碑的实现。

可见,战略落地是一项系统工程,面临诸多的挑战:

一是需要掌握很多工具与方法的使用,包括战略制定、澄清、分解、检查;

二是很考验领导力,在这个过程要想办法激发大家积极参与讨论,贡献智慧,并形成合力;

三是对文化也有较高的要求,大家是否敢于直面问题,勇于接受质询与质询他人等,取决于管理层期望塑造出什么样的文化;

四是能力培养体系要跟上,一些战略执行不到位是受制于能力不足,需要从战略执行中洞察到能力缺项并予以补之。

总之,战略落地不容易,需要从上到下的共同努力,努力或许有回报,《从优秀到卓越》的作者吉姆• 柯伦斯(Jim Collins)说过,“战略是否得到有效的实施,是将伟大公司与普通公司区分开的重要标准”

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关于作者

郭春满先生现任光辉国际全球高级合伙人。郭先生在领导力发展、干部测评与选拔、素质模型构建、人才盘点、文化建设、组织管控、流程优化、人才激励、战略解码、绩效管理等方面积累了非常丰富的经验。郭先生注重过程咨询,帮助企业解决问题的同时帮助改变人的理念与行为。 拥有十四年以上管理咨询经验,曾任全球领先管理咨询公司合益集团(HayGroup)深圳分公司资深咨询总监、华南区副总经理。之前,在另一全球著名人力资源咨询公司担任行业带头人、咨询经理。进入咨询行业之前,曾在多家知名企业担任高管角色。 郭先生近期提供服务的客户:OPPO手机、拓邦股份、雄韬电源、银禧科技、蒙牛集团、雅士利集团、华润集团、华润饮料、华润三九、华润银行、华润万佳、华润电力、广东电信、 深圳供电局、广州地铁、越秀集团、南方报业、金地集团、厦门国贸、海马汽车、 深圳国际控股、江西电信、广东烟草、深圳邮政局、深圳水务投资、深圳一致药业、民生银行、中化集团、中国移动、宝洁、华侨城集团等。 郭先生拥有MBA学位与管理学学士学位。

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