中台概念近几年非常热,缘于中台战略在阿里的成功,各界亦争相学习,但大多还是停留在学习与热议阶段,在传统企业推行的还不多。

中台是非常好的概念,它相当于乐高工厂,制作了各式各样的积木,小朋友(前台)可根据自己的构想(需要),自行选取积木组装成不同的作品。有了中台,第1,资源复用率大大提高,不需要每个业务单元构建一套同样的系统或者能力;第2,创新敏捷性得到加强,中台为80% 的标准化问题提供了解决方案,前台只须聚焦根据市场需求进行20% 的产品或服务创新,无论是创新的速度还是成本,都是质的变化;第3,能力得到了沉淀,中台聚焦在核心竞争力打造上,前台聚焦在市场与客户身上,分工协作。得益于中台的力量,阿里只用了9 个月的时间打造出盒马鲜生,如果放在别的企业,可能需要2 年。

那么,在传统的规模企业(集团或类集团企业,多业务单元,或多区域经营,或多事业群体)是否可借鉴同样的思路,打造出强大的中台,助力业务快速成长呢?

首先我们来看传统企业总部的问题—总部并不为业务而生,通常承载了很多的功能,包括建章立制、战略引领、行政服务、资源协调、成本管理、效率提升、监督监控等。总部在实际运行中要么精力分散,要么有心无力,要么知行不合一。但一线业务单元,实际上又对总部寄予厚望,希望得到总部在技术、产品、客户资源、资金等各方面的支持,以及专业指导等等,但等来的可能是拖延、质询、监控,也就是说总部和业务单元两台齿轮并非紧密衔接,而且互不助力。

如今的商业环境技术迭代加速、客户需求多变、不确定性增强,要求组织能够灵活应变,“动如脱兔”。传统组织必须培养互联网企业的基因,才能在当下环境中立于不败之地。那么,传统企业就得像阿里一样,将中台从原来的总部剥离出来,将支持业务做得更加纯粹。领先的企业已感受到这种调整的必要性,不少传统企业正纷纷探索中台建设。

如何才能在传统企业搭建中台?有几个核心问题需要回答:

  • 中台的定位是什么,应设置怎样的中台架构?
  • 中台各部门应承担什么职责?
  • 前、中、后台之间的关系?
  • 如何保障中台有效运行?

本文首发于《世界经理人》杂志2020年9/10月合刊,想全面了解以上问题光辉国际的观点与实践案例,点击页面右方,在线浏览及点击下载全文。

联合作者:

郭春满先生

光辉国际全球高级合伙人
Korn Ferry 光辉国际

都帅男女士

光辉国际咨询总监
Korn Ferry 光辉国际

陈思宇女士

光辉国际咨询顾问
Korn Ferry 光辉国际

与我们的顾问联系

About the contributor

郭春满先生现任光辉国际全球高级合伙人。郭先生在领导力发展、干部测评与选拔、素质模型构建、人才盘点、文化建设、组织管控、流程优化、人才激励、战略解码、绩效管理等方面积累了非常丰富的经验。郭先生注重过程咨询,帮助企业解决问题的同时帮助改变人的理念与行为。 拥有十四年以上管理咨询经验,曾任全球领先管理咨询公司合益集团(HayGroup)深圳分公司资深咨询总监、华南区副总经理。之前,在另一全球著名人力资源咨询公司担任行业带头人、咨询经理。进入咨询行业之前,曾在多家知名企业担任高管角色。 郭先生近期提供服务的客户:OPPO手机、拓邦股份、雄韬电源、银禧科技、蒙牛集团、雅士利集团、华润集团、华润饮料、华润三九、华润银行、华润万佳、华润电力、广东电信、 深圳供电局、广州地铁、越秀集团、南方报业、金地集团、厦门国贸、海马汽车、 深圳国际控股、江西电信、广东烟草、深圳邮政局、深圳水务投资、深圳一致药业、民生银行、中化集团、中国移动、宝洁、华侨城集团等。 郭先生拥有MBA学位与管理学学士学位。

相关文章