随着中国经济快速发展,许多企业面临着多样化的挑战,创新是未来企业发展的关键所在,职场也需要创新,这就使打造最佳职场的需求变得比以前更加“迫切”。

经济高速增长带来的机会和增长红利期已经过去,企业不能只靠“大势”,现在更需要精细化管理,拼的是谁有更多能够适应革命性变化的创新人才、谁的人才更有价值、谁能够激发人才的内在驱动力。在实现个人价值的同时,实现企业的价值。因此,组织能否为人才打造可持续快速增值的平台,不断激发人才潜能,为他们带来工作的价值感和使命感,则是企业管理者的必修课之一。这也是打造最佳职场的关键所在。

  • 人才期待平台赋能与增值

当下人才净流入的行业是互联网、金融和房地产,特别是国内高速增长的互联网企业越来越具有人才吸引力。

这一方面反应了一些中国企业更具人才吸引力,另外一面也看到现在更多年轻人对“平台为个人增值”有了更高的期待,他们有理想有温度,希望可以加入这些高速发展的企业,在驶上“快车道”的同时,可以习得搏击技能。

这对企业的人力资源管理也提出巨大的挑战,即是不是能够持续激发员工长期的热情、让员工与企业一起奔跑。“让年轻人可以快速成长,让中年人可以在转型时学到更多的新东西。”

  • 打造最佳职场的关键:激发

2019年到更远一些的未来,打造最佳职场的重要关键词之一是“激发”——关键要找到激发员工的内驱力。

光辉国际的研究发现,员工的驱动力是推动当今世界伟大革新的重要因素,员工在实现自我价值的同时,企业也可以获益。技术颠覆和落后的组织架构正在削弱员工的工作积极性,而且破坏性非常明显。因此,企业需要重新定义管理,尝试各种可能来激发员工驱动力,而员工也需要在工作过程中不断进行自我激励。

这也再一次让企业重新认识人力资本的经济价值。光辉国际研究院一项研究表明,大多企业极为重视物质资本的价值,但实际上人力资本带来的经济价值要高得多。

根据数据显示,全球人力资本可带来总额达 1215 万亿美元的潜在经济价值。换言之,企业内部员工领导创造和推动变革所能带来的潜在价值是技术、不动产和库存等物质资产潜在价值总和的 2.33倍,但大多数企业关注的焦点却是这些物质资产。

人力资本的价值发挥需要激励驱动,而且不是所有的激励措施都能取得同样效果。若员工能充分受到“内在”的激励,企业就不必依赖外在的激励促使员工努力工作,因为工作本身就能让员工得到回报。

反之,若员工只受到“外在”激励,他们则倾向于以最少的工作量获得奖励或避免被开除。受到内在激励的员工不会等待有趣的工作出现,而是积极寻找新的挑战和成长机遇。这条道路上的障碍对他们而言是探索和发挥创造力的机会。不难看出,内在驱动力是一个组织培养创新能力和适应能力的关键

事实上,有关研究已经证明,提升员工内在驱动力将带来一系列好处,包括更好的个人绩效。光辉国际全球员工敬业度数据库显示,拥有强大内驱力的员工中有 76% 超越了预期绩效,而那些受到外在激励的员工中,只有 60% 超出预期绩效

  • 如何激发员工的内在驱动力

那么,如何提升员工的内在驱动力呢?根据光辉国际院最新的研究成果显示,促进员工内在驱动力的关键在于满足员工的三种内在需求:自主性(个人责任)、胜任力(能力和效果)和使命感(自我认同)。满足这三种内在需求有助于员工和组织的蓬勃发展。

在这种情况下,自主性和胜任力的定义为通过增强独立性、技能和信心,提升做出贡献的机会。这样能够形成一个自我强化的循环。独立性提供了承担风险的机会,无论最终是否能够成功规避风险,过程中获得的经验都能提升胜任力。显然,这对组织提出了更高的要求。

组织是不会自行改变的,改变它的是领导者。不断变化的组织需要领导者以不同的方式思考和行动。更重要的是,组织需要思考如何调整组织架构,以充分发挥拥有内在驱动力,并能承受压力的员工的价值。

当下,规模优势对组织成功的重要性正逐日递减。技术优势大大降低了加入门槛,商业模式创新让企业规模变得不是那么重要。如今,拥有少量实物和金融投资的组织可以比许多传统大集团获得更多销售额。在过去 10 年里,企业越来越扁平化,这无疑对激发员工的自主性、胜任力和使命感方面有更深刻的意义

聚焦未来的组织倡导灵活的、类似于项目团队的合作模式。组织逐渐成为一个由许多团队组成的动态网络。企业不论大小,都可以快速决策,敏捷行动。这种新型的组织方式具有很强的激励效果。这也就是为什么很多初创企业的员工看起来更具有激情和使命感。

而使命感,源于企业赋予员工工作的意义。

最近我在接触的一家中国民营企业,原来代理国外的产品,现在开始做自有品牌的研发。在员工看来,这是一件非常骄傲、有责任感的事情。再比如在一些新能源企业,员工和核心管理层深信新能源对社会和资源的友好。这些影响价值判断的,终将影响员工的使命感。

与20多年前毕业生倾向选择外企不同,现在中国企业、特别是中国优秀民营企业的吸引力越来越强,这是时代发展带来的变迁。但世界500强公司在人力资源管理方面依旧有很多可圈可点的地方,值得更多的中国企业继续学习。

一些民营企业的底层管理本质还是行政式的,自上而下,强调的是执行力及执行到位,他们对个人的关注点不在成长的角度,更多研究的是“考核”,相对而言,“处罚”的文化多。但是欧美等大型企业,从文化上认同的是每个人都是独特的人,善于激发员工的正能量,强调在平台上的自我实现。这是管理逻辑的不同。

我认为这不存在对错或者优劣,是文化和时代发展带来的必然。但是,越来越多的中国企业看到了职场人的“觉醒”——思考平台能带来什么价值、思考为什么工作、工作的价值和意义是什么……因此越有越来越多的中国企业向国际企业学习,如何创造找到自我价值的文化和氛围

我们也看到,很多民营企业在非常认真、谦虚地学习外企优秀的文化和管理方式。这也得益于人才的流动。但是这种学习带来改变的基础是文化的改变,“形似神不似”只会带来文化与管理的平行线。

*本文首发于《商学院》杂志2019年一月刊

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关于作者

赵欣女士现任光辉国际全球高级合伙人,并担任咨询业务北京分公司负责人。赵女士拥具有近二十年为国内外大中型企业提供管理咨询的经验,主要研究领域为组织架构设计、企业并购中的人力资源规划、组织文化和素质模型构建、领导力发展、组织转型过程的变革管理、人才保留与激励机制、绩效管理、以及团队建设与开发等。 赵女士近期服务过的客户包括:中国工商银行、民生银行、进出口银行、哈尔滨银行、新发展银行(New Development Bank)、中国国际航空公司、中粮集团、中国邮政集团、伊利集团、中国铁工集团、华润集团、深圳发展银行等。

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