员工的驱动力是推动当今世界伟大革新的重要因素，更是企业利润增长的重要驱动因素。但技术的颠覆和落后的组织架构，正在削弱员工的工作积极性，而且破坏性非常明显。企业需要采用更新的方法来激励员工，而员工也需要在工作过程中不断进行自我激励。
2019年诺贝尔奖自十月初开始陆续公布，每逢这个时候，我们都会感叹：人类将饥荒、疾病和极端贫困等从前看似难以控制的自然影响，正一步步转变为可控的挑战。
能带来这些转变的正是那些具有高度驱动力的个人和团体。他们胸怀大志，具备创新理念和灵活性，将曾经看似无法解决的问题逐渐变得可控。由此可见，自我驱动力是激发创新不可或缺的土壤。自我驱动力对商业社会的推动力同样重要。能高度自我驱动的员工，更可能有出色的工作表现，为组织创造更卓越的业务成果。
光辉国际长期跟踪员工敬业度对组织业绩的影响，近年的结果显示，拥有高敬业度文化的组织相较于较低敬业度的组织，能收获高达2倍的利润，2.5倍的收入增长，以及高于行业水平40%的客户满意度。
（数据来源：《热忱铸就成功》，光辉国际研究院2019年）
但我们的研究也发现，全球有接近30%的员工在工作中既缺乏敬业度又感受不到组织的支持。
提升组织的创新能力和适应力，从激发员工内在驱动力开始
员工是企业当之无愧的，最重要的资本之一。人力资本的价值发挥需要激励驱动，而且不是所有的激励措施都能取得同样效果。若员工能充分受到“内在”的激励，企业就不必依赖外在的激励促使员工努力工作，因为工作本身就能让员工得到回报。反之，若员工只受到“外在”激励，他们则倾向于以最少的工作量获得奖励或避免被开除。受到内在激励的员工不会等待有趣的工作出现，而是积极寻找新的挑战和成长机遇。这条道路上的障碍对他们而言是探索和发挥创造力的机会。不难看出，内在驱动力是一个组织培养创新能力和适应能力的关键。
事实上，有关研究已经证明，提升内在驱动力将带来一系列好处，包括更好的个人绩效。光辉国际全球员工敬业度数据库显示，拥有强大内驱力的员工中有76%超越了预期绩效，而那些受到外在激励的员工中，只有60%超出预期绩效。
有意义和有用的工作，让员工更有创造力
我们常说，促进内在驱动力的关键在于满足员工的3种内在需求：自主性（个人责任）、胜任力（能力和效果）和使命感（自我认同）。
自主性和胜任力的满足，在于通过增强独立性、技能和信心，提升员工对组织做出贡献的机会，形成一个自我强化的循环。独立性提供了承担风险的机会，无论最终是否能够成功规避风险，过程中获得的经验都能提员工的升胜任力。
一些初创企业往往会通过灌输员工独立性，鼓励员工通过自我管理发挥个人潜能，从而吸引到大量的优秀人才，让当时那些拥有更强大雇主品牌、规模更大的知名企业都无法与之竞争。正是在这些充满活力、未来会发展成为行业“独角兽”的初创企业中，员工感觉到了自己的“影响力”。
对大多数人而言，这种影响力必然源于使命感，而使命感能够产生超越自我的意义和愿望。那些在各自领域中取得成功的人，以及那些即便遇到挫折和障碍，依然能够满怀激情的人，往往具有使命感。
乐于面对甚至主动寻求挑战的员工，为组织带来更强创造力
组织在员工内在驱动力方面当然能发挥明显作用，但不幸的是，许多组织似乎在提升敬业度方面表现不佳。光辉国际全球员工敬业度调研数据显示，超过40%的员工认为所在企业做得不够，甚至说企业什么都没做，无法激励他们工作。
但员工还能自我激励。研究表明，通过建立员工敏锐度和坚忍不拔的特质，可以将压力转变为改变和创造的动力。光辉国际战略合作伙伴、组织行为和认知科学教授Richard Boyatzis建议，首先应避免员工消极情绪的爆发，同时最大程度地发挥积极情绪。当消极情绪占据主导时，员工就会感到被批判、失控、无助、不安全，认为自己无能；而积极的情绪因素占主导则能够让员工认为自己有能力、有价值、有意义，认为自己受到了尊重和鼓励，认为自己充满希望，具有安全感。显然，后者的心态更有利于直面风险和漏洞，也是学习和改变的前提条件。
但仅凭积极的情绪还不够。要让员工朝着理想迈进，还需要发掘愿景或激情。这种自生的愿望既可鼓励自我发展，又可引导自我发展，同时还能让员工以更广阔的视角看待个人目标，缓解日常压力，或将压力变为更有意义、更有价值的动力，实现更为远大的目标。
Guardian Life Insurance的首席执行官Deanna Mulligan每天4：00起床，并不是工作需求或个人生活习惯使然，而是因为在这个时间点，她的思维最为活跃，能够无拘无束地畅想，她可以在这个时候考虑各种可能的解决方案，应对所面临的重大挑战。Mulligan表示：“如果你渴望成长，取得更好的成绩，你必须以不同的方式处理事情。”
具创新精神的领导者，更高绩效的组织
很显然组织是不会自行变得高效，改变它的是领导者。随着环境变化和变革压力的增加，组织需要的不仅仅是更强大的领导者，更需要风格迥异的领导者：领导者需要培养变革型的员工，能够相应地调整自己的思维模式，以及无论是否精通技术，都能利用这些技能，完成数字原生代的跨代知识转移。
变化的步伐已不再是逐渐改进或进化，如今的变化是“革命性的”。光辉国际研究院曾邀请12,857名高层领导者描述他们所处的工作环境变化程度，其中61%的受访者认为他们工作环境的变化是“革命性的”，大约20%的受访者表示其所在组织正处于“进化”中，只有19%的高管认为他们的环境是“稳定的”，变化很小。
随着革命性的工作环境变化成为常态，那些在创新方面表现出众的领导者将脱颖而出，并带领他人实现繁荣发展。这些领导者能够让员工变得具有创业精神、富有前瞻性和冒险精神，能帮助员工提升自我，胜任那些需要迅速成长的岗位。
不断变化的组织需要领导者以不同的方式思考和行动。光辉国际对全球近8万名员工的调研数据分析后，揭示了领导风格对组织氛围的影响。若领导者采用愿景型、民主型和辅导型的领导风格，则其领导的组织将具有灵活、创新的环境。反之，若领导者推崇传统的指令型和领跑型的领导风格，对创新百害而无一利。
扁平及敏捷的组织架构，有助提高员工敬业度
更重要的是，组织需要思考如何调整组织架构，以充分发挥拥有内在驱动力，并能承受压力的员工的价值。光辉国际研究院发现，在过去10年里，组织架构发生了重大变化。企业越来越扁平化，管理人员越来越少。不断下降的高层员工比例揭示，以项目为本，团队为主的工作（没有正式的领导架构）与日俱增，那些仍在处于领导地位的员工控制范围也在增大。
传统的管理方式往往会抑制员工的内在驱动力，传统的组织方式也并不能带来灵活性或适应性。传统的官僚的组织设计方法，目的在于解决日益增加的复杂性，但然而这种方法本身就是造成企业复杂性的因素之一。它让员工疲惫不堪，不能全心全意服务客户。大量的员工精力消耗于维持组织结构和体系的运转，抑制了组织对变化万千的商业环境的反应力。
聚焦未来的组织倡导灵活的、基于项目的团队作为组织员工的自然方式。僵化的部门和功能将被模块化单元取代，这些单元可以根据当前情况进行自由的组合与沟通。组织逐渐成为一个由许多团队组成的动态网络。企业不论大小，都能够像小公司那样，为了满足客户的需要，快速决策，敏捷行动。这种新型的组织方式具有很强的激励效果。
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