员工的驱动力是推动当今世界伟大革新的重要因素,更是企业利润增长的重要驱动因素。但技术的颠覆和落后的组织架构,正在削弱员工的工作积极性,而且破坏性非常明显。企业需要采用更新的方法来激励员工,而员工也需要在工作过程中不断进行自我激励。

2019年诺贝尔奖自十月初开始陆续公布,每逢这个时候,我们都会感叹:人类将饥荒、疾病和极端贫困等从前看似难以控制的自然影响,正一步步转变为可控的挑战。

能带来这些转变的正是那些具有高度驱动力的个人和团体。他们胸怀大志,具备创新理念和灵活性,将曾经看似无法解决的问题逐渐变得可控。由此可见,自我驱动力是激发创新不可或缺的土壤。自我驱动力对商业社会的推动力同样重要。能高度自我驱动的员工,更可能有出色的工作表现,为组织创造更卓越的业务成果。

光辉国际长期跟踪员工敬业度对组织业绩的影响,近年的结果显示,拥有高敬业度文化的组织相较于较低敬业度的组织,能收获高达2倍的利润,2.5倍的收入增长,以及高于行业水平40%的客户满意度

(数据来源:《热忱铸就成功》,光辉国际研究院2019年)

但我们的研究也发现,全球有接近30%的员工在工作中既缺乏敬业度又感受不到组织的支持。

提升组织的创新能力和适应力,从激发员工内在驱动力开始

员工是企业当之无愧的,最重要的资本之一。人力资本的价值发挥需要激励驱动,而且不是所有的激励措施都能取得同样效果。若员工能充分受到“内在”的激励,企业就不必依赖外在的激励促使员工努力工作,因为工作本身就能让员工得到回报。反之,若员工只受到“外在”激励,他们则倾向于以最少的工作量获得奖励或避免被开除。受到内在激励的员工不会等待有趣的工作出现,而是积极寻找新的挑战和成长机遇。这条道路上的障碍对他们而言是探索和发挥创造力的机会。不难看出,内在驱动力是一个组织培养创新能力和适应能力的关键。

事实上,有关研究已经证明,提升内在驱动力将带来一系列好处,包括更好的个人绩效。光辉国际全球员工敬业度数据库显示,拥有强大内驱力的员工中有76%超越了预期绩效,而那些受到外在激励的员工中,只有60%超出预期绩效。

有意义和有用的工作,让员工更有创造力

我们常说,促进内在驱动力的关键在于满足员工的3种内在需求:自主性(个人责任)、胜任力(能力和效果)和使命感(自我认同)。

自主性和胜任力的满足,在于通过增强独立性、技能和信心,提升员工对组织做出贡献的机会,形成一个自我强化的循环。独立性提供了承担风险的机会,无论最终是否能够成功规避风险,过程中获得的经验都能提员工的升胜任力。

一些初创企业往往会通过灌输员工独立性,鼓励员工通过自我管理发挥个人潜能,从而吸引到大量的优秀人才,让当时那些拥有更强大雇主品牌、规模更大的知名企业都无法与之竞争。正是在这些充满活力、未来会发展成为行业“独角兽”的初创企业中,员工感觉到了自己的“影响力”。

对大多数人而言,这种影响力必然源于使命感,而使命感能够产生超越自我的意义和愿望。那些在各自领域中取得成功的人,以及那些即便遇到挫折和障碍,依然能够满怀激情的人,往往具有使命感。

乐于面对甚至主动寻求挑战的员工,为组织带来更强创造力

组织在员工内在驱动力方面当然能发挥明显作用,但不幸的是,许多组织似乎在提升敬业度方面表现不佳。光辉国际全球员工敬业度调研数据显示,超过40%的员工认为所在企业做得不够,甚至说企业什么都没做,无法激励他们工作。

但员工还能自我激励。研究表明,过建立员工敏锐度和坚忍不拔的特质,可以将压力转变为改变和创造的动力。光辉国际战略合作伙伴、组织行为和认知科学教授Richard Boyatzis建议,首先应避免员工消极情绪的爆发,同时最大程度地发挥积极情绪。当消极情绪占据主导时,员工就会感到被批判、失控、无助、不安全,认为自己无能;而积极的情绪因素占主导则能够让员工认为自己有能力、有价值、有意义,认为自己受到了尊重和鼓励,认为自己充满希望,具有安全感。显然,后者的心态更有利于直面风险和漏洞,也是学习和改变的前提条件。

但仅凭积极的情绪还不够。要让员工朝着理想迈进,还需要发掘愿景或激情。这种自生的愿望既可鼓励自我发展,又可引导自我发展,同时还能让员工以更广阔的视角看待个人目标,缓解日常压力,或将压力变为更有意义、更有价值的动力,实现更为远大的目标。

Guardian Life Insurance的首席执行官Deanna Mulligan每天4:00起床,并不是工作需求或个人生活习惯使然,而是因为在这个时间点,她的思维最为活跃,能够无拘无束地畅想,她可以在这个时候考虑各种可能的解决方案,应对所面临的重大挑战。Mulligan表示:“如果你渴望成长,取得更好的成绩,你必须以不同的方式处理事情。”

具创新精神的领导者,更高绩效的组织

很显然组织是不会自行变得高效,改变它的是领导者。随着环境变化和变革压力的增加,组织需要的不仅仅是更强大的领导者,更需要风格迥异的领导者:领导者需要培养变革型的员工,能够相应地调整自己的思维模式,以及无论是否精通技术,都能利用这些技能,完成数字原生代的跨代知识转移。

变化的步伐已不再是逐渐改进或进化,如今的变化是“革命性的”。光辉国际研究院曾邀请12,857名高层领导者描述他们所处的工作环境变化程度,其中61%的受访者认为他们工作环境的变化是“革命性的”,大约20%的受访者表示其所在组织正处于“进化”中,只有19%的高管认为他们的环境是“稳定的”,变化很小。

随着革命性的工作环境变化成为常态,那些在创新方面表现出众的领导者将脱颖而出,并带领他人实现繁荣发展。这些领导者能够让员工变得具有创业精神、富有前瞻性和冒险精神,能帮助员工提升自我,胜任那些需要迅速成长的岗位。

不断变化的组织需要领导者以不同的方式思考和行动。光辉国际对全球近8万名员工的调研数据分析后,揭示了领导风格对组织氛围的影响。若领导者采用愿景型、民主型和辅导型的领导风格,则其领导的组织将具有灵活、创新的环境。反之,若领导者推崇传统的指令型和领跑型的领导风格,对创新百害而无一利。

扁平及敏捷的组织架构,有助提高员工敬业度

更重要的是,组织需要思考如何调整组织架构,以充分发挥拥有内在驱动力,并能承受压力的员工的价值。光辉国际研究院发现,在过去10年里,组织架构发生了重大变化。企业越来越扁平化,管理人员越来越少。不断下降的高层员工比例揭示,以项目为本,团队为主的工作(没有正式的领导架构)与日俱增,那些仍在处于领导地位的员工控制范围也在增大。

传统的管理方式往往会抑制员工的内在驱动力,传统的组织方式也并不能带来灵活性或适应性。传统的官僚的组织设计方法,目的在于解决日益增加的复杂性,但然而这种方法本身就是造成企业复杂性的因素之一。它让员工疲惫不堪,不能全心全意服务客户。大量的员工精力消耗于维持组织结构和体系的运转,抑制了组织对变化万千的商业环境的反应力。

聚焦未来的组织倡导灵活的、基于项目的团队作为组织员工的自然方式僵化的部门和功能将被模块化单元取代,这些单元可以根据当前情况进行自由的组合与沟通。组织逐渐成为一个由许多团队组成的动态网络。企业不论大小,都能够像小公司那样,为了满足客户的需要,快速决策,敏捷行动。这种新型的组织方式具有很强的激励效果。

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