经济增速放缓,这已经是大家所公认的事实。相比起来前几年的高速增长,大部分组织已经开始从增量市场转为做存量市场,人才的招聘工作变得更具挑战性

► 一方面,组织承担不起选人失误的成本

选人失误不但带来了直接招聘的损失,进而还会影响其他在职人员的士气,工作满意度等。

如果把招聘过程中的各种成本,包括有可能付出的培训成本,福利等,结果可能会让你吓一跳:一般的职位的招聘成本为工资的2-4倍,高层的招聘成本甚至更高,有可能达到6-8倍

► 另一方面,优秀的人才总是少数的

研究表明人才的总体质量(包括智力、个性、能力、知识以及技能等因素)符合统计学中的正态分布规律。也就是说只有少数的候选人才是有可能创造杰出绩效的“明星”,而大部分人作为普通人,只有平庸的业绩,以及完成“差不多就好”的工作结果。

人才质量分布符合统计学中正态分布

甚至还有一少部分人,如果不慎将他们招进来,HR就开始了无穷无尽的头痛,最后可能忙碌而无结果,或者直接造成组织的更大的问题。

而且,更加残酷的是人才的正态曲线在每个层级都适用,并不因为层级高而幸免

如何才能发现优秀的人才?

任何企业都在渴求优秀的人才加入,尤其是经济增速放缓时,优秀的人才在市场上有可能更难寻得。这时提升整体的招聘质量,将优秀的人招募进来,使人才在自己的组织里能够持续获得成功,可能是企业HR所能够采取的一种策略。

那么,如何才能发现优秀的人才?我们可以分三步走。

     1. 定义正确的能力素质

首先需要明确“优秀”的定义,在此我们引入“能力素质”“能力素质模型”两个概念。

光辉国际定义的能力素质是指能够提升工作绩效,且有助于职业成功的,可被观察和测评的能力和行为。能力素质对于工作上的成功是至关重要的,而能力素质模型,就是一系列的能力素质的组合,它可能按照岗位或者职能划分,也有可能按照层级划分

在招聘前搭建某岗位能力素质模型,能够帮助我们来勾画出“具备哪些能力素质的人能够在这个岗位上获得成功”。

而HR常常苦不堪言的关于面试结果与业务经理面试结果的不统一,除了可能业务经理本身的面试技术不够专业导致结果不可信之外,也有可能是前期对于岗位的用人标准就不一致,如果能够在面试前就和业务经理达成统一的能力素质模型,那么也能够提升招聘效率

     2. 如何测量这些能力

定义正确的能力素质模型是第一步,第二步是如何测量这些能力。

一套结构化的,科学的流程能够确保整个面试过程是标准统一的。而在光辉国际行动——想法——结果——经验教训——应用的结构化面试方法下,核心的面试部分依托于行为面试部分完成。

行为面试的基础是:当外部环境比较相似的情况下,过去的绩效可以有效预测未来的绩效,而通过行为的面试,面试者可收集有关候选人过去表现的详细信息。

当HR面试的时候,还要思考一个问题:除了岗位和工作职责的要求之外,对于不同层级的人应当如何确定能力要求?同样是一个工程师开发岗位,一个主管和一个经理,对于能力的要求应当如何明确程度的差异?这些内容都可以在光辉国际面试架构中找到。

     3. 评估候选人能否在岗位上持续成功

前面我们讲到,行为面试解决的是相似环境下的预测,但对于企业来讲,尤其是中高层管理者的招聘中,随着企业所处外部环境的不断变化,企业的经营策略也要相应调整,候选人如何能够在新的环境新的岗位上持续获得成功呢?

一个有力的参考因素是考察其学习敏锐度。

学习敏锐度高的人,更加具有从经验中学习,并将经验教训应用于新的挑战的能力,也可以预测候选人在未来环境中的可能行为,学习敏锐度除了应用在线测量(详见KFALP领导潜力评估测评之外)之外,还有一个方式是通过结构化的面试过程进行测量。通过对于候选人在面试中的回答进行寻找规律,就可以寻找重复性的行为,继而发现该候选人是否具备学习敏锐度的特征。

光辉国际在帮助企业寻找高管的时候,学习敏锐度也作为许多顶尖的公司(诸如财富500强)最为看重的候选人特质之一,对候选人进行该维度的全面测量。而事实上,这一最佳实践也在光辉国际的高管搜寻业务中不断被证明是行之有效的,可以说,学习敏锐度几乎是现代企业管理层必备的核心特质之一

至此,通过三个合适,我们就将有机会将最合适的人才选出来。招聘看上去简单,但HR要能够招聘最合适的人来做正确的岗位,才能帮助企业释放更多人才价值。

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